TESTEINAUGUCARACAO 1720657422290 Monografia Felippe Patuti pdf

Ministério da Educação Universidade Federal de Ouro Preto - UFOP Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produção Medidas analíticas e mitigadoras para o efeito chicote na cadeia de suprimentos do setor farmacêutico: Uma sugestão desenvolvida por meio de ferramentas do planejamento e controle da produção. MONOGRAFIA DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO FELIPPE AUGUSTO OLIVEIRA BRITO PATUTTI Ouro Preto - MG Dezembro de 2018 2 FELIPPE AUGUSTO OLIVEIRA BRITO PATUTTI Medidas analíticas e mitigadoras para o efeito chicote na cadeia de suprimentos do setor farmacêutico: Uma sugestão desenvolvida por meio de ferramentas do planejamento e controle da produção. Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos necessários para a obtenção de Grau de Engenheiro de Produção. Área de concentração: planejamento e controle da produção Orientadora: Profa. Dra. Irce Fernandes Gomes Guimarães Ouro Preto -MG Dezembro/2018 3 Folha de Aprovação Monografia defendida e aprovada em _____________________ de___________ de 20____, pela comissão avaliadora constituída pelos professores: _____________________________________________________________________ Profa. Dra. Irce Fernandes Gomes Guimarães Universidade Federal de Ouro Preto-UFOP Orientadora _____________________________________________________________________ Universidade Federal de Ouro Preto Examinador _____________________________________________________________________ Universidade Federal de Ouro Preto Examinador 4 Agradecimento Primeiramente, à Deus. Aos meus pais pelo apoio, investimento e motivação. À profa. Dr. Irce, pela orientação e ideias. À todos os professores que me ensinaram nestes 5 anos e meio. Agradeço o esforço. À turma de engenharia de produção 13.2, pelos ótimos momentos de estudos, festas e grandes amizades que levarei para vida. À UFOP e EM pelo ensino de qualidade. À Ouro Preto pelo acolhimento e grandes momentos vividos que jamais serão esquecidos. À Gerdau e grandes mentores e amigos, em especial, Fábio Silva, Reginaldo, Gustavo, Júlio, Carlinhos. Obrigado pela oportunidade e experiência. À todos meus familiares das famílias Patutti e Oliveira Brito pelo amor, carinho e presença na minha vida. À todos, meu muito obrigado! 5 RESUMO O conceito de cadeia de suprimentos está assumindo cada vez mais importância estratégica nas corporações. Isso se deve ao fato de que otimizações de fluxo de informações e, também, de materiais na cadeia como um todo, aparentemente, tem trazido mais resultados que melhorias locais em cada empresa da cadeia. Nesta monografia, então, será estudada a cadeia de suprimentos do setor farmacêutico com o foco de analisar, sob a ótica do profissional da indústria e do cliente, quais os aspectos mais importantes que devem ser gerenciados com o intuito de melhorar a gestão do fluxo de informação e de materiais. O objetivo final é analisar, por meio de uma simulação, qual o impacto deste indicador no efeito chicote. Este fenômeno que será abordado consiste na variabilidade da demanda à montante da cadeia de suprimentos e impacta diretamente nos níveis de estoque da cadeia caso não seja controlado. Um caso real em uma farmácia localizada na cidade de Campinas (SP) é apresentado para validar a metodologia de análise do efeito chicote em uma cadeia de suprimentos sugerida neste estudo. Os resultados mostraram que a previsão de demanda tem um papel central na amplificação das ordens de reabastecimento na cadeia de suprimentos e, por isso, influencia diretamente na formação de estoques. No final, será proposto novos direcionamentos para o trabalho para a avaliação dos diversos elos da cadeia estudada. Palavras chave: cadeia de suprimentos, previsão de demanda, gestão de estoques, efeito- chicote, PCP, setor farmacêutico, 6 ABSTRACT The concept of supply chain is assuming more and more strategic importance into the corporations. This is due the fact that the optimizations of information and material flows in the chain as a whole, apparently, had brought more results that local improvements in each organization of the chain. In this monography, then, will be studied the supply chain of the pharmaceutical sector focusing in analyzing, under the optics of the industry professional and the customers, which aspects are more important and must be managed in order to improve the information and material flow. The final objective is to analyze, over a simulation, which is the impact of this indicator on the bullwhip effect. This phenomenon that will be addressed consists of the demand variability upstream the supply chain and this impacts directly on the level of the stock buffers if not controlled. A real case in a pharmacy located at Campinas (SP) is presented to validate the bullwhip effect analysis methodology into the supply chain suggested in this research. The results have shown that the forecasting demand has a central role in the supply chain replenishment orders and, therefore, directly influences the formation of inventories. At the end, it will be proposed new directions to continue the research to evaluate the several bonds in the supply chain studied. Key-words: supply chain, demand forecasting, inventory management, bullwhip-effect, PCP, pharmaceutical sector LISTA DE FIGURAS 7 Figura 1 - cadeia de suprimentos imediata......................................................................20 Figura 2 - Atividades que compõem o supply chain management..................................20 Figura 4 - cadeia de suprimentos do setor farmacêutico.................................................23 Figura 5 - As cinco forças de Porter................................................................................24 Figura 6 - Business Model Canvas da cadeia de suprimentos do setor farmacêutico.....26 Figura 7 - Padrões de demanda regular e irregular..........................................................30 Figura 8 - técnicas de previsão de demanda....................................................................33 Figura 9 - Correlação entre custo da previsão da demanda e precisão............................34 Figura 10 - Método de revisões periódicas......................................................................39 Figura 11 - Árvore do Produto Caneta............................................................................41 Figura 12 - MRP elaborado para a produção de caneta...................................................42 Figura 13 - A integração do ERP....................................................................................43 Figura 14 - Correlação entre métodos ABC e XYZ........................................................46 Figura 15 - Casa da qualidade.........................................................................................48 Figura 16 - comportamento do efeito chicote..................................................................50 Figura 17 - variância da demanda ao longo da cadeia de suprimentos...........................50 Figura 18 - Plataforma bullwhipgame.............................................................................54 Figura 19 - matriz de julgamentos A...............................................................................55 Figura 20 - fluxograma do método utilizado nesta monografia......................................59 Figura 21 - classificação ABC dos medicamentos na farmácia......................................62 Figura 22 - casa da qualidade e indicadores selecionados..............................................65 Figura 23 - Amostra de medicamentos que serão classificados......................................66 Figura 24 - modelo AHP para gestão de estoques...........................................................69 Figura 25 - Gráfico de barros referente às prioridades globais.......................................72 Figura 26 - Indicadores utilizados na simulação.............................................................75 Figura 27 - Resultados simulação para varejista.............................................................78 Figura 28 - Resultados simulação para atacadista..........................................................78 Figura 29 - Resultados simulação para distribuidor........................................................79 Figura 30 - Resultados simulação para distribuidor........................................................79 Figura 31 - Resultados: custos totais de falta/excesso de estoque por elo......................80 Figura 32 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 1)...................................................................................................................82 Figura 33 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 2)...................................................................................................................83 8 Figura 34 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 3)...................................................................................................................83 Figura 35 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 4)...................................................................................................................83 Figura 36 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 5)...................................................................................................................84 Figura 37 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 6)...................................................................................................................84 Figura 38 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 7)...................................................................................................................84 Figura 39 - Níveis de estoque em cada elo da cadeia de suprimentos em cada simulação87 Figura 40 - Pareto com os custos de cada cadeia de suprimentos simulada....................88 Figura 41 - Comparação dos índices bullwhip................................................................89 Figura 42 - Comparação dos métodos de previsão de demanda entre as simulações 5 e 690 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - processos gerencias na cadeia de suprimentos...............................................18 Tabela 2 - Dados do setor farmacêutico no Brasil no ano de 2016.................................21 Tabela 3 - Ranking de empresas farmacêuticos com relação as vendas no varejo.........22 Tabela 4 - A análise das Forças de Porter no Setor Farmacêutico..................................25 Tabela 5 - Métodos qualitativos de previsão de demanda...............................................31 Tabela 6 - Tipos de Estoque............................................................................................37 Tabela 7 - Custos de estoque...........................................................................................37 Tabela 8 - Classificação ABC.........................................................................................45 Tabela 9 - correlação entre métodos de classificação de estoque...................................47 Tabela 10 - Causas do efeito-chicote...............................................................................51 Tabela 11 - Escala de Saaty para julgamentos paritários................................................55 Tabela 12 - Tabela do índice de consistência (IR)..........................................................56 Tabela 13 - Pesquisas que utilizam o método AHP como base......................................56 Tabela 14 - Indicadores para classificação dos medicamentos e seus conceitos............63 Tabela 15 - Lista de medicamentos.................................................................................66 Tabela 16 - Classificação dos remédios da amostragem.................................................67 Tabela 17 - julgamento paritário e cálculo da PML........................................................70 Tabela 18 - Prioridade dos critérios.................................................................................71 Tabela 19 - prioridades globais de cada alternativa........................................................72 Tabela 20 - Razão de consistência para critérios selecionados.......................................73 Tabela 21 - Tradução dos indicadores.............................................................................75 Tabela 22 - Dados de cada simulação.............................................................................76 Tabela 23 - Demanda do salicetil por interação para cada simulação.............................77 Tabela 24 - Indicadores simulados para a média de estoque líquido..............................80 Tabela 25 - Indicadores simulados para o desvio padrão no estoque..............................81 Tabela 26 - Indicadores simulados para o valor médio da razão do efeito chicote.........81 Tabela 27 - Indicadores simulados para o custo total......................................................82 Tabela 28 - Resumo dos principais parâmetros das simulações......................................87 10 LISTA DE EQUAÇÕES Equação 1: Lote econômico de compra...........................................................................38 Equação 2: Cálculo do tempo entre revisões periódicas.................................................39 Equação 3: Lote de reposição..........................................................................................39 Equação 4: Modelo para mensurar o efeito chicote........................................................52 11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS EC – Efeito chicote PD – Previsão de demanda GE – Gestão de estoques PCP – Planejamento e gestão da produção P&D – Pesquisa e Desenvolvimento GCS – Gestão da Cadeia de Suprimentos P&G – Procter & Gamble JIT – Just-in-Time QFD – Quality Function Deployment AHP – Analytic Hierarchy Process TQM - Total Quality Management APICS - American Production Inventory Control Society SPM – Supply Chain Management SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária ERP – Enterprise Requirements Planning PC – preço consumidos PF – preço farmácia CAP – coeficiente de adequação de preços MRP – Materials Requirements Planning SAP – Sistemas, aplicativos e produtos LEC – Lote econômico de compra LD – lead time EDI – Eletronic Data Interchange VMI – Vendor Management Inventory 12 Sumário 1. INTRODUÇÃO......................................................................................................13 1.2. OBJETIVOS.....................................................................................................15 1.2.1. Objetivo Geral...........................................................................................15 1.2.2. Objetivos Específicos................................................................................15 1.3 Limitações do Trabalho.........................................................................................15 1.4. Justificativa...........................................................................................................16 2. Referencial Teórico................................................................................................17 2.1. Gestão da cadeia de suprimentos..........................................................................17 2.2 Cadeia de suprimentos no setor farmacêutico e contextualização do setor...........21 2.3 Previsão de Demanda.............................................................................................29 2.3.1. Importância da previsão da demanda na formação de estoques........................34 2.4. Previsão de demanda no setor farmacêutico.........................................................35 2.5 Gestão de estoques.................................................................................................36 2.5.1 Controle de Estoque........................................................................................36 2.5.1.1. Lote econômico de compra.........................................................................37 2.5.1.2. Revisões Periódicas.....................................................................................38 2.5.1.3 MRP.............................................................................................................40 2.5.1.4 ERP..............................................................................................................42 2.5.1.5 Just-in-Time (JIT).........................................................................................43 2.5.2. Tipos de classificação de Estoque..................................................................44 2.5.2.1. Classificação ABC......................................................................................44 2.5.2.2. Classificação XYZ......................................................................................45 2.5.2.3 Classificação 123.........................................................................................46 2.6 Quality Function Deployment (QFD)....................................................................47 2.7 Efeito chicote e Medidas de desempenho..............................................................49 2.7.1 Simulação do Efeito chicote..........................................................................53 2.8 Método de Análise Hierárquica (AHP).................................................................54 2.9 Ferramentas e o planejamento e controle da produção..........................................57 3. METODOLOGIA......................................................................................................58 3.1 Natureza da pesquisa........................................................................................58 3.2 Abordagem e classificação da pesquisa............................................................58 3.3 Materiais, métodos e indicadores......................................................................59 4. RESULTADOS.......................................................................................................61 4.1 O setor...............................................................................................................61 13 4.2 O problema.......................................................................................................61 1.2.1 Casa da Qualidade.....................................................................................64 1.2.2 Análise pelo método AHP.........................................................................68 4.2.3 Simulação do efeito chicote............................................................................74 5. ANÁLISE DOS RESULTADOS..............................................................................85 5.1 Análise dos parâmetros definidos na Casa da Qualidade......................................85 5.2 Correlação prática e teórica da alternativa escolhida pelo método AHP...............86 5.3 Análise dos resultados da simulação.....................................................................86 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................91 REFERÊNCIAS............................................................................................................93 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO PARA ELABORAÇÃO DA CASA DA QUALIDADE...............................................................................................................101 APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE INFORMAÇÕES INICIAIS SOBRE A FARMÁCIA..............................................................................................108 APÊNDICE C – COLETA DE INFORMAÇÕES ESPECÍFICAS SOBRE OS MEDICAMENTOS ABORDADOS...........................................................................109 Anexo A - LEI Nº 10.742, DE 6 DE OUTUBRO DE 2003.......................................110 14 1. INTRODUÇÃO Em um cenário globalizado e impulsionado pelos avanços tecnológicos, a obtenção de vantagens competitivas se torna um objetivo importante no mercado atual. Neste contexto, as empresas buscam a melhoria contínua de seus processos para atender da melhor forma possível as suas expectativas e, principalmente, as expectativas dos seus clientes. Mais uma vez, a globalização contribui diretamente para o aumento da complexidade das cadeias de suprimentos. No passado, a escolha de fornecedores dependia da distância entre a empresa contratante e a empresa fornecedora. Atualmente, além da noção de distância ter sido alterada, aspectos como qualidade, tempo e confiabilidade tem maior peso na tomada de decisão das empresas ao escolherem seus fornecedores, tornando esta decisão mais complexa. Dessa forma, as empresas têm como objetivo alinhar da melhor forma possível a oferta e demanda de seus produtos, afim de atender os clientes de forma eficiente e evitar a insatisfação e o aumento de custos operacionais. A busca por esse objetivo culminou na Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) que, segundo Antipalmark, Gen e Paksoy (2006), caracteriza-se por um conjunto de fornecedores, consumidores, instalações, produtos, métodos de gestão de estoques, compras e distribuição. Esse processo inicia com a produção da matéria-prima e finaliza com a entrega do produto final para o cliente; e que vem destacando-se nos últimos anos como ponto fundamental para alavancar os resultados do meio empresarial. Na otimização deste processo é encontrada a barreira do Efeito chicote (Bullwhip effect) que sempre está presente na gestão da cadeia de suprimentos. Segundo Lee, Padmanabhan e Whang (1997), este fenômeno foi denominado por executivos da P&G (Procter & Gamble) para descrever os problemas ocorridos com as vendas de fraldas Pampers. Consistia no fato de que o volume de vendas aos consumidores finais apresentava-se estável, porém os pedidos gerados pela P&G aos seus fornecedores apresentavam grandes variações. Além disso, foi também observado que os pedidos gerados pelos fornecedores conseguintes apresentavam ainda maior variabilidade. Esta variabilidade que dificulta alinhar a oferta e a demanda pode gerar excessos de estoque e baixo nível de serviço com relação à clientes e fornecedores. Ainda mais, o plano mestre de produção e a capacidade ficam desbalanceados e o processos de previsão de demanda perdem sua confiabilidade. 15 Neste sentido, analisar o que gera o efeito chicote na cadeia de suprimento torna-se importante para que seja possível propor soluções eficientes para o balanceamento dos diversos pontos de estoques existentes no decorrer da cadeia. Dessa forma, nesta monografia será estudado o impacto e variações deste fenômeno na cadeia de suprimentos do setor farmacêutico. Para isso, será elaborada uma metodologia que definirá os principais indicadores de avaliação de estoque nesta área de produtos e que definirá quais devem ser prioridade para as empresas. A primeira evidência será constatada se estes parâmetros coincidirem com parâmetros influentes no efeito chicote. Posteriormente, simulações serão feitas para avaliar qual o impacto da variação destes fatores no efeito chicote inerente nesta cadeia. 1.2. OBJETIVOS 1.2.1. Objetivo Geral Esta monografia tem como objetivo propor, por meio de um estudo de caso e da utilização de ferramentas de planejamento e controle da produção e logística, uma metodologia de análise das consequências do efeito chicote dentro de uma cadeia de suprimentos. 1.2.2. Objetivos Específicos  Definir os principais parâmetros para a previsão de demanda e gestão de estoques nas farmácias com o uso da casa da qualidade;  Definir o parâmetro de maior influência no efeito chicote e, portanto, que deve ser gerido com maior prioridade no setor estudado mediante o método de analises hierárquicas;  Simular cenários com este parâmetro no RStudio e analisar as variações no efeito chicote com relação às variações de estoque, de previsão de demanda e de emissão de ordens de reabastecimento;  Analisar diferentes tipos de previsão de demanda propostos pela literatura com o fim de minimizar a variabilidade de demanda no fluxo de materiais;  Apresentar uma correlação prática entre o efeito chicote, a previsão de demanda e o nível de estoque. 16 1.3 Limitações do Trabalho Esta pesquisa é limitada nos seguintes pontos:  Não há dados de todos os elos da cadeia de suprimentos. Tais dados são considerados estratégicos e, portanto, as empresas não liberaram para o estudo. Dessa forma, os dados de atacadistas, laboratórios e fábricas foram elaborador de acordo com a demanda proposta;  Simulações foram feitas com dados gerados a partir de demanda provenientes da farmácia estudada;  A pesquisa não leva em consideração as particularidades regionais e nacionais que cada cadeia de suprimentos do setor farmacêutico pode ter dentro do Brasil;  A cadeia de suprimentos foi delimitada sendo como: indústria de base, laboratórios, distribuidoras e farmácias para direcionar as análises. 1.4. Justificativa O controle dos níveis de serviço e de nível de estoque, além da estabilidade da programação da produção são objetivos almejados no setor industrial. Dessa forma, o conhecimento e mensuração do efeito chicote na cadeia de suprimentos representam meios importantes para a tomada de decisão nestas áreas. Neste sentido, o desenvolvimento desta pesquisa apresentará uma análise do alinhamento dos conceitos teóricos com as práticas gerenciais encontradas na empresa utilizada como estudo de caso. Além disso, será discutido como é possível quantificar o efeito chicote e correlacioná-lo com a previsão de demanda e o nível de estoques nas cadeias de suprimentos. Sendo este fato importante para desenvolvimento de estratégias e planejamento da rede logísticas dos agentes da cadeia de suprimento. Segundo Silva (2010), o efeito chicote influencia diretamente nos custos de materiais, na deficiência em atender pedidos em carteira pelas empresas e na redução da produtividade de plantas industriais e estratégia de distribuição. Esta perspectiva associa essas consequências diretamente à satisfação do consumidor final que, em geral, tem grande relevância para as empresas. Com isso, a importância de pesquisas nesta área é baseada no desafio que as organizações possuem de aumentarem sua eficiência e sua competitividade no setor em que atuam. É no Supply Chain Management que as empresas enxergam possibilidades de obter vantagens 17 competitivas (Silva, 2010). E, como o Efeito Chicote (EC) é um evento que ocorre dentro desta conjuntura, mitigá-lo é mais uma forma de reduzir custos e aumentar a quota de mercado da empresa. Por fim, ao visualizar a cadeia de suprimentos não ocorre de forma isolada, identificar o controle adequado por meio de ferramentas do planejamento e controle da produção pode resultar em ganhos em relação a pesquisas e desenvolvimento para empresas e centros de pesquisas. E acredito que, este é um dos pontos que o engenheiro de produção deve atuar, a fim de pesquisar meios de catalisar recursos, materiais e humanos, com a meta de atingir os resultados da forma eficaz. 2. Referencial Teórico Este capítulo inicia com a apresentação geral do conceito de cadeias de suprimentos e aprofunda em tópicos importantes do planejamento e controle da produção, tais como: gestão e classificação de estoques, previsão de demanda e efeito chicote. Além disso, o setor em que o estudo é realizado é contextualizado e, por fim, aborda-se as ferramentas Quality Function Deployment e o Método de Análise Hierárquica, que serão utilizadas como método do desenvolvimento da monografia. 2.1. Gestão da cadeia de suprimentos Apesar do termo ter surgido nos anos 1980, o conhecimento sobre a gestão da cadeia de suprimentos (GCS) ou, em inglês, Supply Chain Management (SCM) ainda não está consolidado. Diversas pesquisas conduzem a um desenvolvimento teórico que acabam adotando diferentes definições que, às vezes, podem divergir. Além disso, segundo Miguel, Reis e Pignanelli (2009), o distanciamento entre estudos de aplicações teóricas e práticas é ainda maior, enquanto gestores associam a prática como setor estratégico da empresa, os estudos ressaltam a defasagem entre modelos e suas aplicações. Com isso, o surgimento da gestão da cadeia de suprimentos deu-se pelo intuito de reduzir, ainda mais, os custos operacionais e aperfeiçoar os processos. Isso foi alcançado com a evolução de duas áreas: compras e logística. Ambas passaram a fazer parte do planejamento estratégico e, as empresas adotaram uma visão sistêmica neste setor, a fim de obter melhores resultados criando relações e alianças com seus parceiros. Isto foi necessário, porque segundo Wisner, Leong e Tan (2014), ocorreu a saturação das melhorias obtidas por meio dos modelos TQM (Total Quality Management) e do Just-in-Time (JIT). 18 A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizações. De acordo com a APICS (American Production Inventory Control Society), a cadeia envolve desde o fornecedor da primeira matéria-prima, até o cliente final. No meio acadêmico, tais extremos são denominados de montante e jusante da cadeia de suprimentos. Em síntese, o objetivo é gerar valor para as entidades envolvidas na cadeia. Tais organizações estão vinculadas em processos e atividades que produzem valor por meio de produtos e serviços destinados ao consumidor final, com o objetivo de entrega com o menor custo total para toda a rede. A abrangência do Supply Chain Management cria um debate: qual deve ser o enfoque das empresas no momento de implantar este sistema? De fato, a cadeia envolve diversos parâmetros. Além de envolver fatores logísticos como transporte, estoques e processamento de pedidos, o SPM engloba processos de negócio, como gestão da qualidade e marketing e, gerencia o relacionamento entre as entidades participantes do sistema e entre estas e seus clientes. Para Lambert, Cooper e Pagh (1998), oito processos gerenciais merecem destaque, os quais são relacionados na Tabela 1. Tabela 1 - processos gerencias na cadeia de suprimentos Processos Características 19 Relacionamento com cliente Identifica as necessidades e especificações de cada cliente e mede sua lucratividade; Serviço ao cliente Tem a função de atendimento do cliente e é seu canal direto de comunicação com a empresa Gestão da demanda Responde por equilibrar a demanda e a capacidade da empresa; Atendimento de pedidos Gerencia os pedidos recebidos e acompanha datas e entregas; Gerência do fluxo de manufatura visa garantia de flexibilidade, custos e qualidade de produtos; Compras Responde pelo relacionamento com fornecedores e a entrega de insumos; Desenvolvimento de produto e vendas Operacionaliza as necessidades dos clientes, seleciona materiais e fornecedores para um novo produto e desenvolve tecnologia de produção, projetando também a estrutura de suprimentos de produto; Logística reversa Destina produtos retornados e identifica oportunidades de melhorias. Fonte: Lambert, Cooper e Pagh (1998) Segundo este pensamento, o foco é na união das empresas com o objetivo de monitorar, em conjunto, estes processos. Este gerenciamento envolve, principalmente, o compartilhamento de informações, então o foco não está na interação das atividades, mas na atividade a ser controlada. Desta forma, cada empresa reconhece a importância do seu papel dentro da cadeia. Por fim, esta interação pode formar redes complexas, integrada por muitas empresas. Com isso, uma vez que o termo “cadeia” passa uma ideia de linearidade, esta palavra não é mais adequada para descrever a interação que ocorre neste sistema. Por isso, os autores Pires (2004) e Lamming et al. (2000) sugerem o uso do termo rede de suprimentos, em inglês Supply Network. Além disso, é importante ressaltar que os autores alertam sobre a complexidade de gerenciar uma cadeia de suprimentos. Para os autores, é muito mais fácil descrevê-la do que implementá-la. Na Figura 1 é possível observar a cadeia de suprimentos imediata de uma empresa. 20 Figura 1 - cadeia de suprimentos imediata Fonte: Ballou (2009, p. 30). Na Figura 2 é mostrado o histórico das atividades que, atualmente, compõem o supply chain management. Figura 2 - Atividades que compõem o supply chain management Fonte: Ballou (2009, p.30) Pode-se identificar, no contexto de todas essas atividades, processos que são considerados gargalos e que podem afetar a eficiência da cadeia como um todo. Nesta monografia serão 21 abordados gargalos introduzidos pelos processos de distribuição, planejamento de necessidade e previsão de demanda que são procedimento em que a incerteza é intrínseca e os resultados não são exatos o que, dentro outros problemas, pode gerar o efeito chicote. 2.2 Cadeia de suprimentos no setor farmacêutico e contextualização do setor O setor farmacêutico, no Brasil, faz parte do grupo de setores que alcançaram grandes avanços na área da logística. O aumento da competitividade do setor nos últimos anos exerceu pressão sobre os avanços de técnicas de gestão de estoque e, principalmente, na integralização de negócios, desde a compra da matéria-prima, até a relação com o consumidor final. Segundo Sampaio (2010), este fator é crucial para explicar a formação das cadeias de suprimentos nesta área e, também, a formação de numerosos laboratórios e densas redes de farmácia. Corroborando este fenômeno, segundo dados de 2016 coletados Conselho Federal de Farmácia (acesso em 2018), existem mais de 82 mil farmácias privadas, aproximadamente 4000 distribuidores de medicamentos e 456 laboratórios da indústria farmacêutica. Na Tabela 2 consta-se os números do setor farmacêutico brasileiro. Tabela 2 - Dados do setor farmacêutico no Brasil no ano de 2016 Fonte: Conselho Federal de Farmácia (2016) 22 Este cenário denota uma característica única do setor farmacêutico: a descentralização do mercado, de forma que nenhum grupo detém grande parcela do mercado. Esta pulverização retrata o fato de que apenas aproximadamente 10% dos produtos vendidos no Brasil serem produzidos pelos principais laboratórios e, isto, somado com a alta competitividade, fez com que as margens de lucros das empresas em território brasileiro caíssem, comprovando que este setor está buscando vantagens competitivas baseadas na otimização das cadeias de suprimento. (SAMPAIO, 2010). Segundo a Associação de Indústria Farmacêutica de Pesquisa INTERFARMA (2018), o Brasil ocupa a oitava posição no ranking mundial do setor farmacêutico, com faturamento total de R$85,35 bilhões, apresentando 13,10% de crescimento em comparação ao último ano. Considerando apenas o varejo, o faturamento é de R$50 bilhões. Em contrapartida, a área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) ainda é desvalorizada e ocupa o posto de décimo quinto lugar mundialmente. Segundo a instituição, as empresas listadas na Tabela 3 são as principais vendedoras no canal de varejo. Tabela 3 - Ranking de empresas farmacêuticos com relação as vendas no varejo Fonte: INTERFARMA (2018) Além do impacto econômico, o setor farmacêutico tem grande relevância social em virtude do tipo de produto que oferece ao mercado. Segundo Aurélio, Marco e Mesquita (2004), estes 23 produtos podem ser divididos em: medicamentos com venda sobre prescrição médica (healthcare), medicamentos de automedicação responsável (consumer health) e em produtos de consumo hospitalar e laboratorial. Além disso, observa-se no mercado a subdivisão em produtos de marca própria e produtos genéricos. Com isso, a cadeia de suprimentos deste setor no Brasil pode ser caracterizada por sem relativamente simples e pouco variável em comparação entre as empresas, alto intensidade de inovações, grande representatividade no mercado no PIB brasileiro. Isto se deve, principalmente, pela cadeia de suprimentos ser utilizada como diferencial competitivo no setor (MARADEI JÚNIOR, 2009). O fluxograma da Figura 4 representa a cadeia de suprimentos detalhada do setor farmacêutico. Figura 3 - cadeia de suprimentos do setor farmacêutico Fonte: Centro de excelência em logística e Cadeias de Abastecimento (GVcelog) da FGV – EAESP – 23/04/2006 O ponto central da cadeia é a indústria farmacêutica, ou seja, os laboratórios que produzem o remédio. À montante da cadeia encontram-se indústrias químicas e farmoquímicas que produzem elementos e princípios ativos para a produção dos medicamentos. Outro fornecedor 24 relevante é o de embalagens. À jusante da cadeia verificam-se quatro caminhos distintos que são sinalizados nos tópicos a seguir: 3. O fornecimento é feito para distribuidoras de redes de farmácias que fornecem exclusivamente para suas respectivas empresas; 4. O fornecimento é feito para distribuidores gerais; 5. O fornecimento é feito para a central de compras privada que revendem para drogarias, centros de saúde e hospitais; 6. Além disso, o fornecimento pode ser direcionado para centrais de comprar públicas que enviam lotes de produtos para os centros médicos. Para uma análise mais aprofundada das características de negócio e da competitividade do setor farmacêutico, o modelo das cinco forças de Porter (1979) pode ser utilizado. O modelo consiste em analisar cinco pontos que afetam a desenvoltura das empresas em atender seus clientes e atender seus próprios objetivos estratégicos. Estas forças estão exemplificadas no modelo representado na Figura 5. Figura 4 - As cinco forças de Porter Fonte: PORTER (1979, p. 141) 25 Maradei Júnior (2009) analisa estas forças no setor farmacêutico conforme descrito na Tabela 4. Tabela 4 - A análise das Forças de Porter no Setor Farmacêutico Ameaça de novos concorrentes A lei de patentes representa uma barreira extremamente rígida para a entrada de novas empresas no setor. Além disso, a necessidade de altos investimentos físicos e em materiais importados aumenta a dificuldade. O mercado de remédios genéricos relaxou esta barreira, entretanto os custos de testes destes medicamentos também são elevadíssimos. Ameaça de produtos substitutos Alta ameaça representada pelos remédios genéricos e pelo comportamento da sociedade que busca métodos alternativos tal como homeopatia ou buscam o uso de medicamentos apenas em último caso. Poder de barganha dos clientes Varia de acordo com o elo da cadeia de suprimentos. No caso dos laboratórios o poder de compra de insumos é alto, porque este são tratados como commodities. Já as distribuidoras possuem um poder de negociação médio baseado no acesso à todas as áreas do país. Por fim, as redes de farmácia também possuem um poder médio de negociação já que concentram grande volume de vendas e, normalmente, comprar direto dos laboratórios. Poder de barganha dos fornecedores Novamente, varia de acordo com o elo da cadeia de suprimentos. Os laboratórios possuem alto poder de barganha na venda dos produtos, já que são os únicos a produzi-los. Já as distribuidoras possuem poder de negociação média, novamente baseado no fato de possuírem acesso à todas as áreas do Brasil. As redes de farmácia não possuem poder de negociação, já que os preços dos remédios são determinados em conjunto com o governo. Grau de rivalidade entre concorrentes É variável. Entre os laboratórios a rivalidade é média, uma vez que, normalmente, cada um possui suas patentes para determinadas doenças específicas. No caso dos laboratórios que fabricam medicamentos genéricos, a rivalidade é altíssima. Entre os distribuidores a rivalidade é média, existe em locais comuns de comercialização. Entre as redes de farmácia a concorrência também é local em vista do volume de vendas. Fonte: Maradei Júnior (2009) 26 Por fim, para melhor contextualizar o segmento do setor farmacêutico que será abordado nesta monografia, criou-se um Business Model Canvas. Este modelo é uma metodologia de gerenciamento estratégico que foi proposto, inicialmente, por Osterwalder (2010). De forma geral, o modelo consiste em um quadro que abrange diversas áreas do negócio e facilita o entendimento e a discussão sobre os aspectos inerentes ao negócio. Para a criação do modelo ilustrado na Figura 6 foi utilizado o “Canvas” que é disponibilizado pela plataforma do Project Canvas online no site https://app.projectcanvas.online/. Figura 5 - Business Model Canvas da cadeia de suprimentos do setor farmacêutico Fonte: Autor (2018) O quadro foi preenchido para o segmento de supply chain, estoques e preços do setor farmacêutico com o auxílio de profissionais que atuam na área do setor farmacêutico em diferentes elos de sua cadeia. Os pontos mais relevantes e apontados em comum foram denotados nas quatro seções presentes no modelo: clientes, infraestrutura, finanças e proposta de valor do negócio (RYTKÖNEN e NENONEN, 2014). Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e Rytkönen e Nenonen (2014), o primeiro quadrante a ser preenchido nesta metodologia é o de “propostas de valor” que significa o que 27 está se oferecendo do ponto de vista do negócio e das necessidades do cliente. No caso, os principais pontos abordados vão de acordo com os princípios do Just-in-time que ainda será abordado nesta monografia. Metas como redução de desperdícios, estoques e o lead-time de entrega do remédio à farmácia ou ao cliente remete a conclusão de que o segmento quer trabalhar com estoque baixo e aumentar a confiabilidade de entrega do seu negócio. Mas, de fato, a principal proposta de valor do setor é a produção de medicamentos de acordo com as normas de qualidade impostas pela legislação que consta na Lei nº 10.742 do ano de 2003 (Anexo A) que define normas de regulação para o setor farmacêutico. A segunda etapa da metodologia consiste em analisar os “segmentos de mercado”, “relacionamento com clientes” e canais”. A primeira refere-se à quais segmentos estão envolvidos nas ações e estratégias do negócio analisado. No caso do setor farmacêutico, são os elos de sua cadeia (indústrias, laboratórios, distribuidores, farmácias e clientes) e o governo que é regulador de qualidade (ANVISA) e, no caso deste setor, também de preços. A coluna de relacionamento com os clientes define como o negócio se relaciona e mantém um bom relacionamento com seu cliente. Considerando que o cliente é variável de acordo com a etapa da cadeia de suprimentos que é analisada, definiu-se que as principais estratégias de relacionamento seriam serviços automatizados com informações em tempo de real de estoque e demanda, a confiabilidade de entrega nos prazos estipulados, o desconto em lotes de compra maiores e a promoção de remédios para o cliente final. Por último, “canais” define como seu produto chega no seu cliente. O funcionário entrevistado (Apêndice B) da farmácia estudada sinalizou o uso de sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) entre os elos da cadeia para que o sistema de fornecimento seja efetivo, o estabelecimento de contratos para que os acordos sejam cumpridos, e para a venda direta para clientes finais na farmácia ou através do e-commerce (venda on-line). A terceira etapa é preencher as fontes de receita. Significa, em linhas gerais, o quanto e como receber o retorno financeiro do negócio. Para o setor farmacêutico definiu-se as fontes principais de receita para cada elo da cadeia de suprimentos. Para o fornecedor original, a receita vem da venda de maquinários e princípios-ativos necessários para a fabricação de medicamentos. Os laboratórios têm o retorno financeiro baseado na venda da sua produção de medicamentos e no estabelecimento de patentes através do setor de P&D. Os distribuidores ganham por meio do pagamento de fretes e as farmácias pela venda final do medicamento ao consumidor. 28 Ainda na aplicação do Business Model Canvas, a quarta fase consiste em detalhar os principais pontos que se referem a como tornar o negócio realidade. As colunas preenchidas nesta etapa são “parceiros-chave”, “atividades-chave” e “recursos-chave”. O primeiro define quem serão seus fornecedores e parceiros que sustentarão a realização das propostas de valor. Segundo a entrevista realizada (Apêndice B), neste negócio as redes de farmácia, o governo e dos fornecedores de farmoquímicos e de transporte são os principais parceiros. Já as atividades principais são as ações que levam às propostas de valor. No setor farmacêutico, mais especificamente o setor de suprimentos, as atividades são: a produção efetiva de medicamentos, a redução de custos e o atendimento e satisfação do cliente. Finalmente, os recursos-chave para a execução das propostas de valor são a indústria que, neste caso, envolve toda infraestrutura obtida por meio de investimentos privados e investimentos públicos (governo) e a mão-de-obra especializa de farmacêuticos e administradores dos processos operacionais e corporativos do setor. Concluindo, a última etapa da metodologia é preencher a estrutura dos custos, ou seja, em quanto que o negócio será onerado para atingir suas expectativas. As estratégias definidas aqui são de maior complexidade, uma vez que envolve, novamente, legislações impostas pelo governo federal através da ANVISA. Inicialmente, existe os custos fixos de instalação para todos os elos da cadeia de suprimentos que se resumem à aluguel, despesas com luz e água. Existe também os custos diretos de estoques, pagamento de mão-de-obra e da compra de matérias-primas. No caso das matérias-primas iniciais (princípios-ativos), a variação cambial também constitui um custo, já que alguns elementos são importados para a produção de medicamentos. O investimento em pesquisa e desenvolvimento constituiu um custo para os laboratórios, entretanto é uma despesa na qual o payback é calculado antecipadamente. Finalmente sobre os custos variáveis, o mais direto é o de produção que depende diretamente da demanda do consumidor. Além disso existem três preços que variam e que são definidos pelo governo. O PF (preço farmácia) é um preço máximo estipulado pelo qual o laboratório pode vender determinado remédio para uma farmácia. O PC (preço consumidor) é o preço máximo pelo qual a farmácia pode vender determinado remédio para o consumidor final. Ressalta-se que PF e PC são diferentes entre si e são exclusivos para cada medicamento. Além disso, não é definido um preço mínimo de venda, então, os estabelecimentos podem barganhar em cima deste valor máximo. Finalmente, segundo o portal de respostas e perguntas da ANVISA (2018), o CAP é o coeficiente de adequação de preços. Consiste em uma porcentagem sobre o PF que o governo federal estipula para licitações públicas de 29 medicamento. Atualmente a porcentagem é de 76%, ou seja, o governo compra remédios dos laboratórios privados/públicos por, no máximo, 76% do PF estipulado por ele mesmo. Isto consiste, então, em um custo adicional para os laboratórios. 2.3 Previsão de Demanda Orientação é a palavra que as empresas perseguem a fim de dar continuidade ao seu negócio. E, normalmente, esta orientação é baseada em previsões, sejam elas de mercado, satisfação do cliente ou de faturamento. Para o âmbito da produção a previsão foco é a da demanda. A previsão de demanda é fundamental, não só para a produção, mas para a empresa em geral. Proporciona a entrada básica de dados que alimentará o planejamento e controle de diversas áreas tais como logística, marketing e finanças. Os níveis de demanda afetam profundamente os índices de capacidade, de finanças e de estrutura geral de qualquer negócio. Cada área possui problemas específicos que dependem da previsão de demanda (BALLOU, 2009). Esta área é crítica dentro das empresas e erros são inevitáveis. A acuracidade da previsão de demanda depende diretamente da confiabilidade dos dados disponíveis, do horizonte de previsão, da flutuação da demanda específica do processo e do método utilizado. Dessa forma, quando mais instáveis são a demanda e o sistema, maior criticidade atribui-se a previsão de demanda e mais elaborado deve ser o método utilizado para o processo [LEMOS (2006) apud KOTLER (1991)]. Dessa forma, para contextualizar melhor os padrões de previsão de demanda, divide-se o conceito em dois principais sub-grupos: demanda regular e irregular e, também, demanda dependente e independente. Segundo BALLOU (2009) estas abordagens foram criadas para enxergar de forma corporativa o fenômeno da demanda. A demanda regular ocorre quando seus padrões podem ser divididos em componentes de tendência, sazonalidade ou aleatoriedade, desde que esta última represente pequena parcela dos dados. Já quando a demanda é intermitente, normalmente devido ao baixo volume de vendas e da incerteza embutida no tempo e quantidade de vendas, a demanda é irregular. Estes modelos podem ser observados na Figura 7. Figura 6 - Padrões de demanda regular e irregular 30 Fonte: BALLOU, 2009 Com relação a demanda dependente e independente a abordagem é diferente. A demanda independente refere-se a pedidos individuais de clientes que representam parte ínfima do volume total de vendas. Por outro lado, a demanda dependente é caracterizada por derivar de exigências da programação da produção quando a demanda de um produto é atrelada a outro produto. Por exemplo, a quantidade de madeira necessária para atender a demanda da fabricação de móveis planejados. Agora, a necessidade de previsão é anulada, porque a demanda do produto-fim já é conhecida (BALLOU, 2009). Tais previsões podem ser feitas utilizando métodos quantitativos ou qualitativos (PELLEGRINI, FOGLIATTO, 2001). Os métodos quantitativos são, geralmente, denominados de métodos de forecasting e utilizam dados temporais para descrever a variação da demanda ao longo do tempo. Já os métodos qualitativos baseiam-se em opiniões de especialistas e executivos e, apesar de serem mais fáceis de implementar, são mais vulneráveis às tendências e sazonalidades inerentes ao fenômeno estudado. Entretanto, ainda segundo Pellegrini e Fogliatto (2001), os métodos qualitativos continuam sendo mais utilizados independente da maior difusão de modelos mais avançados de forecasting, porque, aparentemente, correspondem aos objetivos atuais das empresas. Contudo, segundo Lemos (2006) o consenso dos pesquisadores é que os dois tipos de modelos devem ser utilizados em conjunto para melhores resultados. Segundo Tubino (2000) as técnicas quantitativas analisam dados históricos objetivamente e emprega modelos matemáticos para projetar a demanda futura. São divididas em dois grupos: técnicas baseadas em séries temporais e técnicas baseadas em correlações. 31  Análise de séries temporais: são baseadas exclusivamente na série histórica dos dados. Este tipo de previsão deve ser analisado graficamente, uma vez que pode conter tendência, sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas. Tais fenômenos devem ser mensurados e, possivelmente excluídos para que a média da demanda não seja alterada e, assim, altere a assertividade do modelo. Duas técnicas principais são utilizadas: média móvel e média exponencial móvel.  Análise de correlações: ao contrário do modelo de séries temporais, este modelo busca prever a demanda de um produto baseado em alguma outra variável associada ao produto. Por exemplo: a demanda da venda de sabão em pó baseada na venda de máquinas de lavar. Neste caso, o modelo mais simples para ser aplicado é a regressão linear. Outros modelos de previsão quantitativa mais complexos podem ser citados de acordo com Pellegrini e Fogliatto (2001) tais como: 1. Modelos de suavização exponencial: suavização exponencial para um processo constante; modelo de Holt; Modelos de Winters; 2. Modelo de Box-Jenkins: consiste em um modelo autoregressivo integrado com a média móvel. Comumente denominado de ARIMA; 3. Modelos autoregressivos 4. Modelos não-estacionários Segundo Moreira (2009) e Wanke e Julianelli (2006), os principais métodos qualitativos podem definidos conforme a Tabela 5. Tabela 5 - Métodos qualitativos de previsão de demanda Técnica Delphi Previsão definida de acordo com a opinião de especialistas. A característica intrínseca deste método é o julgamento grupal durante várias rodadas de discussão até que se chegue à um consenso. A desvantagem, neste caso, consiste na dificuldade é obter dados confiável para pautar as decisões. Análise de cenários Consiste em elaborar cenários futuros para a demanda a fim de antecipar o comportamento desta. Desta forma, o planejamento é organizado de acordo com todos os cenários. Neste caso, a desvantagem é quantidade de variáveis 32 necessárias para definir o cenário o que, consequentemente, dificulta o planejamento. Opiniões de executivos Método baseado na opinião dos colaboradores que tem extenso conhecimento do setor, o que possibilita uma visão sistêmica do processo à longo prazo. A desvantagem deste método é o custo associado, já que depende de funcionários cujo o tempo é altamente remunerado. Opinião da força de vendas A previsão é obtida por meio da opinião dos funcionários do departamento de vendas que são os colaboradores que tem contato diário com o processo. Este método é vantajoso, porque facilita o gerenciamento de atividades, mas pode ser tendenciosa de acordo com o cenário, ou seja, os funcionários podem subestimar ou superestimar a demanda caso o cenário de vendas está ruim ou ótimo respectivamente. Pesquisa de mercado Técnica que usa o próprio cliente final com o objetivo de descobrir suas necessidades, uma vez que eles que determinam a demanda. Apesar de simples, o modelo exige extenso planejamento com relação a sua estrutura e, exige, também, um plano de execução. Este método é indicado apenas para projeções de curto prazo. Analogia histórica Quando a empresa já está em um mercado estabelecido é possível definir a demanda de um produto em lançamento com um produto similar disponível Fonte: Moreira (2009) e Wanke e Julianelli (2006) Diante de todos estes métodos apresentados, uma parcela deles são mais utilizados na indústria e no comércio. Estas metodologias podem ser observadas na Figura 8. 33 Figura 7 - técnicas de previsão de demanda Fonte: Autor (2018) Adaptado de Martins, Pompeu e Menezes (2014) Para a definição do método mais adequado, três condições devem ser satisfeitas: disponibilidade de informações históricas, possibilidade de transformar estes dados em números e a suposição da repetição de padrões observados em dados passados. Estes dados serão utilizados para a montagem de um banco de dados necessário para posterior classificação dos produtos. Isto é imprescindível, porque, como pode ser visualizado no o gráfico da Figura 9, o custo da previsão de demanda está positivamente correlacionado à precisão estipulada. Figura 8 - Correlação entre custo da previsão da demanda e precisão 34 Fonte: Pellegrini e Fogliatto apud Montgomery et al., 1990 2.3.1. Importância da previsão da demanda na formação de estoques A previsão de demanda tem o objetivo de analisar, por meio de métodos estatísticos, dados históricos ou pesquisas qualitativas, as possíveis quantidade de materiais necessários para suprimento de estoque ou vendas a serem realizadas no futuro. Um aspecto muito importante, segundo Lacerda, Garcia e Arozo (2001) envolve o estoque de segurança. Estoques, em geral, como ainda será abordado nesta monografia, são criados a fim de amortizar as variações de demanda. Entretanto, os custos inerentes aos estoques tendem a criar a necessidade de reduzi- los. Desta forma, são definidos estoques de segurança que significam, simplificadamente, uma quantidade mínima de material suficiente para garantir a confiabilidade da produção ou da disponibilidade de produtos para venda. Ainda segundo os autores, o acerto ou erro na previsão de demanda impacta diretamente no dimensionamento do estoque. Se o processo logístico e de previsão envolve muitas incertezas, o estoque deve ser dimensionado para mitigar grandes variabilidades. Caso o processo de previsão seja mais assertivo, o risco de se ocorrer uma demanda maior e, consequentemente, a formação de um estoque indesejável é menor, o que pode resultar por reduzir o estoque ou até eliminá-lo. Mesquita et al. (2008) aborda em um estudo realizado no setor automobilístico as diferenças das gestões entre os níveis da cadeia de suprimentos, mais especificamente com relação aos métodos de previsão de demanda e gestão de estoque. Ficou constatado que elos mais à montante da cadeia de suprimentos investem em previsão de demanda, contudo escolhem o método baseado na sua simplicidade, tal como a média móvel e, que isso acaba por atender a necessidade da empresa. No âmbito da gestão de estoque, foi mostrado na pesquisa que prevalece o uso do MRP de maneira restrita às requisições de 35 materiais. No estudo ainda foi concluído que a média de giro de estoque de matéria-prima é de quinze dias e de produto acabado de cinco dias. Por meio dos resultados foi possível verificar que o menor investimento em previsão de demanda e na gestão de estoques em si provoca a concentração de estoques. Ainda, Mesquita et al. (2008) cita que o principal motivo dado pelos responsáveis por estes processos nas empresas consultadas foi a variabilidade dos lotes pedidos e a incidência de pedidos urgentes que são fatores que impactam diretamente no bullwhip effect abordado nesta monografia. 2.4. Previsão de demanda no setor farmacêutico No setor farmacêutico dois pontos principais devem ser analisados tratando-se da questão de previsão de demanda. O primeiro são os diferentes níveis de investimento que ocorrem nos elos da cadeia de suprimentos, que resulta em diferentes planejamentos e modelo de gestão adotados. Outro fator a ser analisado é a quantidade de produtos que este setor movimenta, alguns com demandas mais regulares, outros com sazonalidades inerentes e outros de demanda específica, por exemplo. Desta forma, para consolidar pedidos, a gama de produtos deveria ter sua demanda analisada separadamente, o que gera complexidade e contribui para a amplificação do efeito chicote (SAMPAIO, CSILLAG, 2019). As redes de farmácias, elo mais a jusante da cadeia de suprimentos, possuem menores investimentos nesta área. Segundo Machline e Amaral Júnior (1998) para a maioria dos cosméticos e produtos farmacêuticos utiliza-se a média diária dos últimos 3 meses para consolidar a média diária do mês atual. Ou seja, as redes utilizam-se do método da média móvel para prever a quantidade de pedidos do mês subsequente. Neste caso, as farmácias podem estar expostas aos efeitos de sazonalidades e tendências que podem abastar o estoque dos estabelecimentos ou comprometer sua confiabilidade de venda. Segundo NeoQuímica (2018), laboratório de remédios genéricos, a principal preocupação das redes deve ser a sazonalidade da demanda. Esta sazonalidade aparece principalmente por: surtos, epidemias, marketing das indústrias farmacêuticas, hábito de prescrição dos médicos. Controlando este ambiente, a previsão será melhor assimilada. No caso dos laboratórios, um estudo realizado por Stefanini, et al. (2012) em quatro grandes empresas do setor, denotou que apesar de a previsão de demanda ser tomada como um fator para a obtenção de vantagens competitivas, o modelo utilizado não é consistente. A previsão é realizada, normalmente, pelos setores comerciais, marketing e finanças, entretanto o foco 36 principal de cada um destes setores é número de vendas, consumidor final e valor de entrada respectivamente. Dessa forma, a não centralização do processo de previsão no departamento de Supply Chain restringe as vantagens que a empresa poderia obter otimizando este processo. Além disso, foi constatado pelos mesmos autores que a maioria dos laboratórios utilizam sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) tal como o SAP (Systeme, Anwendungen und Produkte) que em português significa “Sistema, aplicativo e produto”. Tal software é oferecido pela empresa alemã SAP SE e, buscar integrar todo fluxo de informações da empresa para torná-las mais acessível à empresa, seus fornecedores e clientes. Apesar disso, muitas empresas ainda usam softwares obsoletos e o fluxo de informações não é consolidado na cadeia de suprimentos, porque nem todas as entidades presentes possuem recursos para implantar estes sistemas. Ainda mais, criar contratos que limitam fornecedores e clientes à aqueles que possuem tal investimento teria como consequência uma retração de opções, elevando assim, o preço das matérias-primas e produtos por consequência da falta de concorrência no mercado e pelo aumento do poder de barganha dos fornecedores (STEFANINI et al., 2012). 2.5 Gestão de estoques Estoque é definido como a acumulação de recursos materiais em um sistema de transformação ou em local de armazenamento. Esta acumulação deve-se à diferença entre o alinhamento dos valores de oferta e demanda e, também, é utilizado como forma de garantir a confiabilidade do abastecimento de materiais para a empresa e de produtos para o cliente. (SLACK, 2009 e OLIVEIRA e SILVA, 2014). Ainda segundo os autores, o estoque age como um amortecedor que regula os fluxos de entrada e saída. Normalmente, a inconstância deste fluxo deve-se à cancelamento de pedidos, devoluções, variações na demanda, paradas de produção, falta de espaço para armazenamentos, dentre outros. Assim, o objetivo da gestão de estoque é manter o fluxo de produção enquanto mantem os níveis de estoque o mais baixo possível. 2.5.1 Controle de Estoque Para melhor entender o funcionamento e o dimensionamento do estoque, a Tabela 6 define alguns tipos de estoques. Tabela 6 - Tipos de Estoque 37 Estoque Mínimo É a quantidade de itens estocados a partir da qual alerta-se para a necessidade de reposição. Estoque de segurança É utilizado como amortecedor para variações de demanda e no tempo de reposição de determinado material. Estoque máximo Somatório do estoque de segurança com o lote de suprimentos determinado. Lote de suprimentos É uma quantidade de materiais determinada que é adquirida através dos fornecedores para reposição do estoque. Fonte: Oliveira e Silva (2014) Estes tipos de estoque são fundamentais para embasar as metodologias de controle de estoque. Para este estudo serão abordados: lote econômico de compra, revisões periódicas, Materials Requirement Planning (MRP) e JIT. 2.5.1.1. Lote econômico de compra O conceito do lote econômico de compra (LEC) é definido pelos três tipos de custos inerentes ao estoque. A Tabela 7 mostra estes custos segundo a ótica de Tubino (2000). Tabela 7 - Custos de estoque Custo Direto Custo que incorre diretamente com a compra ou produção do item. Pode ser calculado pela multiplicação da demanda do item pelo seu custo unitário. Custo de preparação Custos inerentes à reposição do item. Compõe esse custo: mão-de-obra para emissão de ordens de compra, processamento das ordens e outros elementos como custos departamentais e custos fixos como luz, telefone, aluguel. Calcula-se através da multiplicação do número de pedidos com o tamanho do lote e o custo unitário de preparação. Custo de manutenção de estoques São os custos decorrentes do processo produtivo necessitar de itens em estoque para funcionar. O custo consiste em: mão-de-obra para armazenagem, movimentação de itens, contas fixas (luz, aluguel, água), sistemas computacionais para gestão de inventário, custo de deterioração e obsolescência e, por fim, o custo de oportunidade referente ao capital investido naquele estoque. Este tipo de custo é calculado através do estoque médio no período multiplicado pelos encargos financeiros sobre os estoques. 38 Fonte: Tubino (2000) O lote econômico de compra, portanto, pretende otimizar estes custos definindo uma quantidade ótima a ser comprada. Segundo Cauduro e Zucatto (2011), o cálculo é executado pela Equação 1. Equação 1: Lote econômico de compra Onde: Cp = Custo do pedido; D = demanda anual da mercadoria; Cm = custo unitário de manutenção. 2.5.1.2. Revisões Periódicas Segundo Tubino (2000), o modelo de controle de estoque de revisões periódicas tem como principal foco o tempo entre as reposições. De modo geral, define-se o tempo em que o estoque será revisado e, posteriormente, decide-se pela reposição, ou seja, a dificuldade do método está em determinar o período entre revisões. (DIAS, 2006). O gráfico deste método pode ser visualizado na Figura 10. Figura 9 - Método de revisões periódicas Fonte: Tubino (2000) 39 Observa-se, então, o tempo tr entre as revisões do estoque e o tempo t que é o lead-time (LD) de entrega do lote comprado. O lote econômico e a demanda do material são dados fundamentais para estipular o tempo entre as revisões para que o valor do estoque não fique menor que o estoque de segurança estipulado (Qs) (LUSTOSA et al. 2008). Equação 2: Cálculo do tempo entre revisões periódicas Onde: Q* = lote econômico; D = demanda do item; Tano = número de dias do ano. O lote a ser comprado assemelha-se ao lote econômico, entretanto, neste caso, leva em consideração o nível de demanda, o LD e o nível de estoque na hora da reposição. O cálculo é feito de acordo com a Equação 3. (Equação 3: Lote de reposição) Onde: Q = lote de reposição; d = quantidade produzida por dia; Tr = tempo ótimo de revisão; t = tempo de ressuprimento; Qf = estoque final após revisão; Qp = quantidades pendentes; Qr = demanda reprimida; 40 Qs = estoque de segurança. 2.5.1.3 MRP Esta metodologia foi criada com o intuito de auxiliar no controle de materiais dentro de um processo produtivo. Segundo Dias (2006) com esta metodologia pode-se fazer o cálculo da quantidade de cada material necessário e o momento em que este deve ser requerido afim de atender as necessidades da produção. A técnica surgiu em 1960 com o objetivo de auxiliar as empresas a ter maior controle sobre seus ativos, reduzir custos, desperdícios e estoques. Atualmente, diversas técnicas mais avançadas tais como o MRP II e o ERP que é utilizado através de softwares são utilizadas. Contudo, todas são baseadas no MRP. O principal objetivo desta abordagem é determinar as ordens de compras com relação ao tamanho dos lotes, quando essas ordens devem ser emitidas e o lead time de entrega. O funcionamento do MRP baseia-se na “programação para trás”. Este modelo consiste em definir a árvore do produto acabado para averiguar os itens necessários para sua produção. Segundo Martins e Laugeni (2006), a partir desta árvore e dos pedidos em carteira do produto acabado é possível determinar as necessidades brutas dos demais itens, mas para isto é necessário informações do controle de estoque, do plano-mestre de produção e a relação de itens que serão comprados. É possível dizer, então, que a demanda do produto acabado é independente e, a demanda dos itens de produção são dependentes do produto final. Isto significa que as ordens de compras definidas para tal material será a necessidade bruta do seu material dependente. Com isso, o MRP resulta nestas ordens de compras e nestas necessidades brutas e garante que os pedidos sejam entregues a tempo e respondam a sua demanda. Outra definição do PCP encontrada dentro do MRP é o estoque de segurança. O estoque de segurança, em geral, significa o valor de itens, definido pela empresa, que deve sempre permanecer em estoque para reduzir o risco que incertezas da demanda e da produção podem trazer a confiabilidade de entrega do negócio. Este tipo de estoque deve ser levado em consideração para que os custos com estoque sejam minimizados. Nas Figuras 11 e 12 são exemplificados a árvore do produto e o respectivo MRP para uma caneta. Figura 10 - Árvore do Produto Caneta 41 Fonte: Araldi (2018) Figura 11 - MRP elaborado para a produção de caneta 42 Fonte: Araldi (2018) Segundo Martins e Laugeni (2006), o avanço da tecnologia permitiu que outros fatores fizessem parte do MRP, originando o MRPII. Estes fatores são: mão-de-obra, equipamentos, estoques. 2.5.1.4 ERP O ERP surgiu na década de 90 com os avanços no processamento de dados dos computadores (CUNHA, 1998). Esta ferramenta é representa por softwares que integram todos os processos e áreas da empresa, totalizando um banco de dados central que possibilita a automatização de diversos nichos das organizações. O que ficou evidenciado foi a maior facilidade de comunicação entre os departamentos das empresas e a gestão do conhecimento. Na Figura 13 é mostrada a integração trazida por esta ferramenta. 43 Figura 12 - A integração do ERP Fonte: Padilha e Marins (2005) 2.5.1.5 Just-in-Time (JIT) De acordo com Stevenson (2001), o Just-in-Time foi desenvolvido na Toyota Motor Company of Japan por Taiichi Ono e seus colegas. Ressalta, também, que o desenvolvimento desta metodologia se deu no Japão, provavelmente porque é uma região densamente povoada com poucos recursos naturais. Então, evitar desperdícios e aumentar eficiência era essencial. A metodologia considera o estoque como um desperdício que toma espaço e absorve recursos. Dessa forma a empresa que trabalha com o JIT opera com pequenos lotes, prazos apertados e lead times mínimos com alto nível de qualidade e confiabilidade. De modo geral, os objetivos são: eliminar as paralisações, tornar o sistema flexível, diminuir tempos de setup e lead times, minimizar estoques e eliminar o desperdício. (STEVENSON, 2001). 44 A abordagem com relação ao estoque se divide, neste caso, ao tamanho do lote e a utilização de baixos níveis de estoque. Segundo Feitosa (2009), a primeira abordagem, nessa filosofia, considera que o lote ideal é aquele cujo tamanho represente uma unidade do produto requisitado, porque, de maneira geral, o objetivo é diminuir ao máximo este lote com o intuito de tornar o “material-em-processo” mais baixo, diminuir o custo de manutenção de estoque e a aglomeração de materiais. A segunda abordagem considera que os estoques de amortecimento, ou seja, aqueles que são de segurança, mascaram problemas não evidentes que nunca são resolvidos. Por exemplo: se uma máquina quebra, mas produziu output suficiente para a outra estação de trabalho, isto não representará uma parada imediata na produção devido a este estoque de segurança. O que deveria ser feito, na verdade, é investigar as causas da quebra de maquinário e tomar ações que diminuíssem este tipo de acontecimento. O JIT então, trabalha com a redução de estoques para transparecer estes problemas e resolvê-los a fim de aumentar a qualidade do processo (FEITOSA, 2009). 2.5.2. Tipos de classificação de Estoque Considerando atingir o ponto ótimo denotado no gráfico da Figura 9, as empresas que, geralmente trabalham com mais de um tipo de produto ou serviço devem classificá-los, já que nem todos os produtos precisam ser analisados e, ainda, podem ser agrupados para serem verificados conjuntamente. Isto acontece, porque o ambiente dos estoques se tornou mais complexo devido a maior diversidade de itens. Dessa forma, torna-se cômodo dividir os produtos em sub-grupos menores para adotar a política mais adequada para cada um deles. [DOS SANTOS, RODRÍGUEZ (2006) apud PARTOVI, ANANDARAJAN (2002)]. 2.5.2.1. Classificação ABC A classificação mais utilizada para este caso é a ABC. Este modelo foi idealizado por Vilfredo Paretto após a segunda guerra mundial e, segundo Gomes Lourenço (2006) é uma classificação baseada no valor dos itens de estoque, ou seja, classificam os produtos de acordo com seu valor agregado. Os itens são classificados em Classe A, Classe B e Classe C conforme a Tabela 8. 45 Tabela 8 - Classificação ABC Classe A São os mais importantes. Concentram de 10-20% dos produtos que representam 50-70% do valor total de estoques. Classe B Importância média. Representa de 20- 30% dos produtos com valor entre 20- 30% do total. Classe C Pouca representatividade em questão de recursos. São a maior parte dos produtos (50-70%) que participam de apenas 10- 20% do custo total dos suprimentos. Fonte: Gomes Lourenço (2006) 2.5.2.2. Classificação XYZ Outro método utilizado para a classificação do estoque e auxiliar na gestão dos estoques é o XYZ. Este método advém da gestão da qualidade e avalia, de forma quantitativa e qualitativa, a relevância de determinado produto ou material para uma empresa. Neste caso, então, os materiais são divididos de acordo com sua criticidade. O critério utilizado para definir a criticidade pode variar, ou seja, pode se basear no valor do material, em seu tamanho, na representatividade para o processo produtivo, pelo lead time de entrega, entre outros (CATARINO et al. 2017). De forma geral, esta metodologia define um produto como: 1. X: itens de baixa criticidade que, quando em falta, não acarretam em parada no sistema total, não comprometem a segurança; 2. Y: itens de média criticidade que, quando em falta, podem acarretar em paradas no sistema e em problema de segurança, no entanto podem ser substituídos e o fornecimento deste tipo de item não é considerado um problema; 3. Z: itens de alta criticidade que são imprescindíveis para o processo produtivo em questão. Em falta causam risco à segurança das pessoas e ao patrimônio da empresa. Além disso, considera-se estes materiais insubstituíveis e de fornecimento complicado. Com isso, segundo Maehler et al. (2004), é uma ferramenta que auxilia na tomada de decisão, porque reúne informações importantes e intrínsecas do estoque em análise. Além disso, a 46 gestão de estoque torna-se ainda mais completa quando esta ferramenta é aliada à curva ABC, já que, neste caso, nove tipos de produtos podem ser classificados no estoque. A Figura 14 ilustra esta correlação. Figura 13 - Correlação entre métodos ABC e XYZ Fonte: Lima (2016) 2.5.2.3 Classificação 123 Neste método de classificação o fornecedor é a entidade avaliada. Segundo Gasnier (2002), o critério é a facilidade ou a dificuldade em se obter determinado item. Este critério é baseado nas seguintes características: no relacionamento com o fornecedor, da qualificação do fornecedor, na confiabilidade de entrega e nos lead times de entrega. A classificação é dada de seguinte forma:  Classe 1: materiais de obtenção complexa;  Classe 2: materiais de obtenção difícil;  Classe 3: materiais de obtenção fácil; Por fim, é possível correlacionar todas estas técnicas. A Tabela 9 mostra esta correlação. 47 Tabela 9 - correlação entre métodos de classificação de estoque Classificação Ponto de vista contemplado Conceito ABC Econômico A – Alto valor B – médio Valor C – Valor Baixo XYZ Cliente X – baixa criticidade Y – média criticidade Z – alta criticidade 123 Fornecedor 1 – obtenção muito difícil 2 – obtenção difícil 3 – obtenção fácil Fonte: Adaptado Gasnier (2002) 2.6 Quality Function Deployment (QFD) Esta metodologia também é conhecida como casa da qualidade. Segundo Rozenfeld et al. (2000), esta ferramenta é utilizada no processo de desenvolvimento de produtos. Dessa forma, a QFD é caracterizada por uma matriz, na qual os requisitos dos clientes e os requisitos do produto são relacionados para definir as características prioritárias de um produto ou processo. A matriz também pode ser utilizada em projetos de melhoria, a fim de definir medidas de desempenho e indicadores essenciais para caracterizar um processo (ROZENFELD et al., 2000). Segundo Volpato et al. (2010), alguns passos devem ser seguidos para a aplicação da casa da qualidade: 1. Identificar a qualidade exigida pelo usuário (cliente): definir com entrevistas quais são os itens necessários no produto para satisfazer os futuros usuários. Tais características devem ser detalhadas até tornarem-se atributos; 2. Ranquear as qualidades exigidas: aplica-se uma pesquisa externa com o intuito de ranquear, ou seja, definir graus de importância para cada requisito do cliente; 3. Estabelecer características da qualidade: um profissional da equipe responsável baseia-se nas qualidades exigidas pelo cliente para definir características de qualidade importantes para os profissionais; 4. Correlacionar as qualidades exigidas com as características de qualidade definidas com a escala: forte = 9, médio = 3, franco = 1, inexistente = 0. Estes valores podem ser substituídos por símbolos. Em seguida multiplica-se esse valor pelo grau de importância de cada atributo; 48 5. Estabelecer qualidade projetada: indica a importância de cada característica definida pela equipe. 6. Estabelecer qualidade planejada: profissional responsável estabelece o argumento técnico ou a importância de cada item na qualidade. O argumento pode variar entre 1 e 1,5, sendo 1 = neutro e 1,5 = muito importante. O profissional também estabelece o plano que consiste em valores de 1 a 5 que indicam a importância de cada qualidade estabelecida no serviço. A partir desses valores, definem-se os pesos absolutos, relativos e os índices de melhoria para cada atributo; 7. Correlacionar as características da qualidade: o profissional deve correlacionar, no telhado na QFD, as características da qualidade atestando correlações fortemente positivas, positivas, negativas ou fortemente negativas. A escolha dos itens mais importantes para o produto baseia-se em:  Para as qualidades requeridas pelos clientes: as que possuem maior grau de importância;  Para as características da qualidade: as que possuem maior peso absoluto. A Figura 15 ilustra um exemplo teórico da casa da qualidade. Figura 14 - Casa da qualidade Fonte: Nagumo (2005) 49 Nesta monografia a casa da qualidade será utilizada para definir os parâmetros essenciais para avaliar criticidade dos medicamentos e a confiabilidade dos fornecedores presentes no setor farmacêutico. 2.7 Efeito chicote e Medidas de desempenho O efeito chicote, também conhecido como Bullwhip Effect, foi demonstrado pela primeira vez em 1960 pelo pesquisador Forrester. Evidenciou-se uma amplificação da demanda na cadeia de suprimentos decorrente do atraso e de falhas de comunicação entre as entidades da cadeia de suprimentos (FORRESTER, 1961). Dessa forma, o EC é um fenômeno caracterizado pela maior variância nos pedidos encaminhados aos fornecedores do que aqueles praticados juntos ao cliente final. Nesta linha pensamento, define-se comumente este fenômeno como a dificuldade de alinhar a demanda com o abastecimento ao longo da cadeia de suprimentos. Segundo Rocha (2017) apud Bertaglia (2003) quando a demanda real (1) do produto é desconhecida induz-se a produção antecipada de produtos, o que gera estoque devido ao risco mitigado pelo estoque de segurança. Por outro lado, caso a produção não atinja a demanda real, a confiabilidade de entrega dos produtos é negativamente impactada, gerando falta (2). Neste segundo caso, na tentativa do estabelecimento em atender a demanda atrasada, os pedidos são inflados, originando a chamada “demanda fantasma” (3). No momento em que ocorre o equilíbrio entre demanda e abastecimento, os pedidos que geraram a demanda fantasma são cancelados (4). Como normalmente o planejamento de produção é conduzido na base de previsões e não da demanda real, produz-se em excesso e gera-se estoque (5)(6). Por fim, aumenta-se substancialmente o custo total da cadeia de suprimentos em questão. Tal relação pode ser observada na Figura 16. 50 Figura 15 - comportamento do efeito chicote. Fonte: Rocha (2017) apud Bertaglia (2003) Ao longo dos anos, novos estudos aprimoraram o conceito do efeito chicote. O principal foco foi averiguar na total conjuntura da cadeia de suprimentos, quais eram as partes em que o efeito chicote ocorria de forma mais intensiva. Segundo Svensson (2005) e Ouyang e Dagazo (2006), o efeito é amplificado a medida que a cadeia de suprimentos aumenta em direção à montante e, pode ser quase nulo nos primeiros estágios da cadeia. A Figura 17 ilustra, através de gráficos, a variância da demanda em diferentes estágios da cadeia de suprimentos. Na Figura é mostrado, em resumo, que uma pequena variação da demanda requerida pelo consumidor final se propaga de maneira potencializada ao restante da cadeia. Figura 16 - variância da demanda ao longo da cadeia de suprimentos Fonte: Rocha (2017) apud Pires (2004) Com o intuito de minimizar o problema, as causas-raízes foram analisadas a fim de estipular medidas que atuassem na suavização destas causas. Alguns autores contribuíram para o entendimento das causas. A Tabela 10 evidencia o resultado de alguns estudos: Tabela 10 - Causas do efeito-chicote 51 Autor Causa estipulada Lee, Padmanabhan, Whang (1997ª) Análise falha de informações de demanda e pouca intimidade com gerenciamento de inventário. Chatfield et al. (2004) A causa principal é a decisão tomada pelos gestores de ajustar a demanda com o intuito de melhor dimensionar seus estoques. O impacto pode ser negativo para o efeito chicote, mas a princípio pode reduzir os custos para a empresa. Zhang (2004) Quanto maiores forem os lead times dos pedidos, maior será a amplificação de demanda. Pires (2004) O cancelamento de pedidos pelos clientes ocasiona erros no processo da cadeia de suprimentos e favorece positivamente para o aumento do efeito chicote. Um dos motivos principais para o cancelamento dos pedidos é a variação no preço dos produtos. Mendonça e Andrade (2005) O EC é decorrente da falta de informações e de transparência entre as entidades da cadeia de suprimentos. Croson et al. (2014) A falta de colaboração é o a escolha da decisão individual em detrimento da coletiva faz com que o processo não seja compreendido perfeitamente pela cadeia e, assim, colabora para a variabilidade nos pedidos de compra, o que impacta o EC. Fonte: Autor adaptado de Rocha (2017) Com a definição das causas, a próxima etapa de análise de EC é sua mensuração com a intuito de definir indicadores de controle que serão parâmetros para avaliação de melhorias. A questão da otimização do efeito chicote é um paradigma dentro da cadeia de suprimentos. O paradigma consiste na dependência de fatores subjetivos para obtenção de melhores resultados. Tais fatores dizem respeito ao relacionamento dos agentes da cadeia e, não somente a otimização interna à medida que projetos com resultados definidos são implantados em cada unidade de negócio. Corroborando com esta afirmação, Levi e Kaminsky (2003) afirmam que o efeito chicote depende diretamente do comportamento racional das entidades da cadeia de suprimentos. Isso significa que os tomadores de decisão devem concentrar-se na modificação da cadeia como um todo, ou seja, o ótimo local não significa que se atingiu um ótimo global. Dessa forma, a melhoria nos setores de previsão de 52 demanda e estoque de uma entidade única na cadeia não traz resultados para o todo, quiçá para o cliente final. Neste sentido, o EC pode ser mensurado a partir de metodologias estocásticas. Segundo Silva et al. (2010), em geral, estes métodos seguem três abordagens: 1. Relação entre variância de pedidos e variância de demanda; 2. Relação entre taxa de pedidos e taxa de demanda; 3. Relação entre o coeficiente de demanda gerado por um nível da cadeia de suprimentos e o coeficiente de demanda recebido por este agente. Um exemplo de metodologia para estudo do EC é a de Chen et al. (2000). Esta metodologia consiste em estimar o Bullwhip Effect de acordo com a variância da demanda de saída (Var(Dout)) e a variância da demanda de entrada (Var(Din)). Além disso, o lead time (L) da cadeia de suprimentos e o número de pedidos (p) também então presentes no cálculo. O modelo pode ser observado na Equação 4 (Rocha (2017) apud Chen et al. (2000)) . (Equação 4:Modelo para mensurar o efeito chicote) Com relação às soluções que podem mitigar o efeito chicote, diversas delas encontram-se presentes dentro do planejamento e controle da produção e de aspectos gerenciáveis dentro da cadeia de suprimentos. Segundo Nienhaus, Ziegenbein e Schoensleben (2006), as mais explícitas são: 1. Reduzir o tempo necessário para comparar demandas previstas e reais; 2. Analisar como cada modelo de previsão de demanda adotados pelos elos da cadeia se comunicam; 3. Melhorar a frequência e a qualidade de informação na cadeia de suprimentos; 4. Reduzir o cancelamento de pedidos por clientes; 5. Adoção do VMI e EDI a fim de diminuir o nível de estoque: a. EDI (Eletronic Data Interchange): troca eletrônica de dados por via da informática. Normalmente, através de softwares ERP tal com o SAP; b. VMI (Vendor Managed Inventory), no qual o fornecedor gere o estoque do cliente com o intuito de assumir ele mesmo a responsabilidade sobre o 53 reabastecimento. Dessa forma, o fornecedor possui informação em tempo real através do EDI. Nesta monografia, aspectos inerentes do PCP como a previsão de demanda, lead time de informações e de pedidos serão avaliados e, o indicador cuja prioridade for mais alta será simulado com diferentes cenários e métodos com o intuito de consolidar melhores soluções para a redução da amplificação do efeito chicote dentro da cadeia de suprimentos do setor farmacêutico. 2.7.1 Simulação do Efeito chicote Nesta monografia, o indicador que apresentar maior prioridade na gestão de estoques do setor farmacêutico será avaliado, conforme suas características, em diferentes simulações a fim de produzir resultados em diversos cenários. O software que será utilizado para a simulação será o RStudio. Este software utiliza a linguagem R de programação e possui diversas bibliotecas de desempenham as mais variadas funções. Neste caso, será utilizado a biblioteca Bullwhipgame. Está biblioteca simula o efeito chicote para uma cadeia de suprimentos de 4 elos: fábrica, distribuidor, atacadista e varejistas. Os resultados mostram a comunicação da demanda e de ordens dentro da cadeia de suprimentos. Para a simulação, é possível selecionar o tipo de previsão de demanda utilizado, o lead-time de distribuição, o número de períodos utilizados na previsão de demanda, o nível de serviço de entrega. A Figura 18 ilustra o software que a biblioteca bullwhipgame gera para realização das simulações. Em “Customer Demand” (demanda do consumidor) são atribuídas as demandas do cliente manualmente e o próprio software gera as ordens e as previsões em todos os elos da cadeia de suprimentos. Figura 17 - Plataforma bullwhipgame 54 Fonte: Autor (2018) 2.8 Método de Análise Hierárquica (AHP) Este método que apoia a tomada de decisão foi criado por Tomas L. Saaty e é o método multicritério mais utilizado para resolver conflitos nos negócios. Segundo Saaty (1991) o método decompõe critérios hierarquicamente e simplifica as relações de influência entre os fatores analisados, tornando assim, um problema muito complexo em um problema mais simples. Dessa forma, a AHP supera as limitações cognitivas das pessoas. Pode ser aplicada em: planejamentos estratégicos, marketing, programas de qualidade, análises de projetos (DE ABREU et al., 2000). Segundo Costa (2002) a aplicação do método consiste em 3 etapas: 1. Construção de hierarquias: o primeiro nível da hierarquia corresponde ao problema analisado seguido dos critérios e alternativas. Este modelo de disposição facilita a observação da interação entre os elementos; 2. Definição de prioridades: devem ser realizados julgamentos paritários, ou seja, par a par os elementos de determinada hierarquia utilizando a escala desenvolvida por Saaty mostrada na Tabela 11; Tabela 11 - Escala de Saaty para julgamentos paritários 55 Escala Explicativa Escala Numérica Igualmente preferíveis 1 Igualmente para moderada importância de um elemento sobre o outro 2 Moderadamente preferível 3 Moderadamente para fortemente preferível 4 Fortemente preferível 5 Fortemente para muito fortemente preferível 6 Muito fortemente preferível 7 Muito fortemente preferível para extremamente preferível 8 Extremamente preferível 9 Fonte: Adaptado de Tramarico et al. (2010) apud Shimizu (2006) A quantidade de julgamentos necessários para estabelecer a matriz de julgamentos A é igual a n(n-1)/2, onde n é o número de elementos analisados. A matriz A é definida na Figura 19. Figura 18 - matriz de julgamentos A Fonte: Tramarico et al. (2010) Finalmente, realiza-se a normalização da matriz e as prioridades médias locais (PML’s) que são as médias das linhas da matriz normalizada. 3. Consistência lógica: a consistência baseia no cálculo da variável RC e, caso esta seja menor ou igual a 0,1, existe consistência nos julgamentos (SAATY, 1991). O RC é calculado através da fórmula RC = IC/IR, na qual IR é o índice de consistência randômico para uma matriz recíproca de ordem n, com elementos não negativos gerados randomicamente como mostra a Tabela 12. Já IC é calculo por IC = (λmáx – 56 n)/(n-1), em que λmáx é o maior autovalor da matriz de julgamentos e n a ordem da matriz. Tabela 12 - Tabela do índice de consistência (IR) ORDEM DA MATRIZ ÍNDICE RANDÔMICO MÉDIO 1 0 2 0 3 0,58 4 0,9 5 1,12 6 1,24 7 1,32 8 1,41 9 1,45 10 1,49 11 1,51 12 1,48 13 1,56 14 1,57 15 1,59 Fonte: Adaptado de Tramarico et al. (2010) apud Saaty (1991) A Tabela 13 mostra alguns estudos que aplicaram o método AHP para a tomada de decisões em diferentes projetos: Tabela 13 - Pesquisas que utilizam o método AHP como base Título Autor Controle da qualidade de água para consumo humano DE ABREU et al., 2000 Seleção de processadores de computador TREVIZANO, FREITAS (2005) Seleção de alternativas para o tratamento de resíduos sólidos domiciliares MARCHEZETTI, KAVISKI, BRAGA, 2011 Decisões de investimento ambiental BEN, 2006 Seleção de helicópteros para apoio logístico na extração de petróleo offshore ALMEIDA et al., 2002 Fonte: Autor (2018) 57 2.9 Ferramentas e o planejamento e controle da produção Neste capítulo foram abordadas duas grandes áreas do PCP: a gestão de estoques e a previsão de demanda. As referências abordadas para cada tópicos ressaltam que a implementação destes processos tem como objetivo a otimização de processos e o auxílio na tomada de decisão. Com base neste último objetivo foram adicionadas três ferramentas: a Casa da Qualidade, o Rstudio com a biblioteca bullwhipgame e o método AHP. O intuito de unir estas ferramentas com o PCP é de afunilar indicadores e alternativas para que este estudo seja direcionado. A QFD definirá conceitos principais da gestão de estoques, o método AHP resultará em alternativas para a gestão destes conceitos e a simulação unirá o conceito de estoque com a previsão de demanda e ordens, bem como a questão do efeito-chicote. Dessa forma, buscou-se ferramentas para complementar o PCP para facilitar, ainda mais, a tomada de decisão no setor farmacêutico segundo a sua cadeia de suprimentos. Espera-se, portanto, uma nova forma ou metodologia de aplicar esta vertente do PCP de forma mais rápida e com resultados mais ágeis. 58 3. METODOLOGIA Neste capítulo será descrita a natureza da pesquisa, sua abordagem e classificação e, também, a forma como foi feita a coleta e análise de dados. 3.1 Natureza da pesquisa É uma pesquisa básica, uma vez que o objetivo deste estudo é gerar novos conhecimentos e novos direcionamentos com relação a cadeia de suprimentos do setor farmacêutico, ferramentas do PCP e efeito chicote com o intuito de apontar possíveis soluções para problemas de demanda e estoque. 3.2 Abordagem e classificação da pesquisa A abordagem de uma pesquisa pode ser classificada como qualitativa e quantitativa. Silva e Menezes (2001) conceituam estes dois tipos:  Pesquisa Quantitativa: considera tudo que é quantificável. Transmite informações que permitem classificação e análise e o uso de ferramentas estatísticas;  Pesquisa Qualitativa: considera dados que são coletados através da interação do pesquisador e o contexto da pesquisa. O ambiente é a fonte de dados e parte destes pode ser subjetivo. Neste caso, a monografia pode ser considerada tanto quantitativa quanto qualitativa, já que dados do ambiente em que o setor farmacêutico está inserido foram coletados mediante questionários aplicados para pessoas que podem dar respostas subjetivas. A partir destes dados, inferiu-se teorias acerca do assunto estudado. A partir dos dados qualitativos, buscou- se a quantificação dos dados com o intuito de analisar prioridades. Isto pode ser observado, principalmente, na análise AHP realizada e dos parâmetros coletados na QFD. Já a classificação da pesquisa é descrita por Gil (2002) em 3 tipos:  Pesquisa exploratória: ocorre levantamento de teorias embasadas no referencial teórico e também nas pesquisas e questionários elaborados ao longo do estudo. Tais resultados melhoram o entendimento do tema abordado;  Pesquisa descritiva: ocorre por meio da coleta de dados padronizada para descrição de um fenômeno;  Pesquisa explicativa: levanta-se soluções para determinado fenômeno e busca soluções. 59 Então, esta monografia é considera uma pesquisa explicativa, uma vez que busca explicações para o fenômeno do efeito-chicote por meio das ferramentas do planejamento e controle da produção. Especificamente, busca-se definir o melhor indicador para gestão de estoques no setor farmacêutico. Esta pesquisa também tem caráter exploratório, já que levanta, teoricamente, uma metodologia para a definição de indicador(es) e simula a variação deste indicador(es) sob a ótica do efeito-chicote com o objetivo de encontrar caminhos para mitigá- lo. 3.3 Materiais, métodos e indicadores Segundo Lakatos et. al (2016), os métodos aplicados no estudo são os caminhos mais seguros e racionais para alcançar o objetivo da pesquisa. O método desta monografia está descrito no fluxograma presente na Figura 20. Figura 19 - fluxograma do método utilizado nesta monografia Fonte: Autor (2018) Depois da consolidação do referencial teórico e da definição de ferramentas (Casa da Qualidade, método AHP e simulação em linguagem R), a primeira etapa do projeto consistiu na coleta de dados. Esta coleta deveria abranger todos elos da cadeia de suprimentos do setor farmacêutico. Para definir quais dados seriam coletados foi elaborado o Model business canvas como ilustrado no referencial teórico. A partir disso foi elaborado um questionário (Apêndice A). O propósito deste questionário foi obter dados baseados nas opiniões de 60 pessoas que trabalham no setor farmacêutico e estudam este setor. Dessa forma, o público- alvo que respondeu o questionário foram apenas indivíduos deste ramo. A aplicação deu-se via internet e presencialmente em farmácias. A coleta de dados também foi feita pessoalmente. Segundo Lakatos et al. (2016), a coleta de dados para pesquisa ocorre de formas bastante variáveis. Podem ocorrer de forma documental, por meio de observações, entrevistas, questionários, formulários e opiniões. Dados estratégicos tal como demanda de medicamentos, custos de medicamentos e classificações de estoques foram obtidos por meio de contatos diretos em rede de networking por meio de questionários. A tabulação dos dados se deu por meio do Excel e pelo Google Forms. Os dados coletados foram utilizados, no geral, para consolidação da Casa da Qualidade, que norteia o sentido do estudo em função da classificação de medicamentos que estão sendo avaliados e, assim, reduzir o amplo leque de produtos que o setor estudado fornece para a pesquisa. Os contatos de informações e os dados obtidos também foram utilizados para o preenchimento da tabela de comparações paritárias do método AHP. Por fim, a aplicação dos dados coletas tem o objetivo de indicar um parâmetro prioritário que será discriminado e, tal critério será o norte da simulação a ser realizada pela biblioteca Bullwhipgame da linguagem R. O software utilizado para a simulação será o RStudio. O resultado será a visualização do impacto de tal parâmetro nas nuances do efeito-chicote. 61 4. RESULTADOS Neste capítulo serão apresentados os resultados provenientes da aplicação das ferramentas detalhadas de acordo com os dados que foram colhidos. 4.1 O setor O setor farmacêutico é um ramo que conta com diversas trocas de informações. Para melhor análise destas informações neste estudo, o modelo de negócios Canvas será utilizado para selecionar os elos do setor a serem abordados. Além disso, o único produto do setor abordado serão os medicamentos e suas características de demanda, custos e de movimentação na cadeia. O intuito é utilizar dados obtidos em uma farmácia pertencente a uma rede de franquias localizada em Campinas – São Paulo para avaliar qual é o comportamento da demanda e dos custos à montante da cadeia de suprimentos. Ainda, serão avaliados como são tratados os medicamentos com relação à estocagem e suas classificações. 4.2 O problema O problema central deste estudo é analisar os parâmetros da gestão de estoques no setor farmacêutico e o efeito chicote, ou seja, a variabilidade da demanda – positiva ou negativa – a montante da cadeia de suprimentos. 4.2.1. Limitações do estudo Devido à grande quantidade de produtos oferecidos pelos laboratórios e farmácias foi adotada uma medida para selecionar uma amostra a ser considerada neste estudo. A solução encontrada foi avaliar a classificação de estoque e selecionar alguns produtos de cada classificação. Os medicamentos serão classificados de acordo com a curva ABC e as classificações XYZ e 123. A farmácia considerada no estudo utiliza a classificação ABC, conforme visualizado na Figura 21. Figura 20 - classificação ABC dos medicamentos na farmácia 62 Fonte: banco de dados da farmácia (2018) Outras duas classificações (XYZ e 123) também foram adotadas juntamente com a ferramenta Quality Function Deployment, ou Casa da Qualidade. Esta ferramenta foi escolhida para comparar os requisitos de criticidade dos medicamentos com relação ao estoque (XYZ) e os requisitos dos clientes com seus fornecedores (123). Para mensurar estes requisitos foram criados indicadores para ambos os tipos de classificação. Tais indicadores podem ser observados na Tabela 14. Tabela 14 - Indicadores para classificação dos medicamentos e seus conceitos 63 INDICADO RES XYZ CONCEITO INDICA DORES 123 CONCEITO Demanda Quanto maior a demanda pelo medicamento maior sua criticidade, uma vez que as farmácias não tendem a criar grandes estoques. Lead- time de entrega Quanto menor o tempo entre o pedido e sua entrega melhor classificado é o fornecedor. Severidade da doença A falta em estoque de um medicamento que trata uma doença de severidade alta pode trazer dano a saúde do cliente. Este tipo de remédio é crítico. Qualidad e da entrega Produtos como os remédios são críticos, então não podem ser violados e devem ser armazenados em condições pré-estabelecidas pelo fabricante. Público- alvo Remédio que tratam grupos de risco tal como idosos e crianças tem criticidade maior. Entrega total do pedido Este indicador mensura se o fornecedor entrega o lote pedido totalmente ou de forma parcelada. Preço Variabilidade do preço e preços altos. Documen tação completa O governo exige documentação para os medicamentos atestando qualidade, validade, dentre outros fatores. Disponibili dade no distribuidor A disponibilidade perene atesta menor criticidade aos itens, já uma disponibilidade intermitente caracteriza um grupo de risco de fornecimento. Armazen agem de transporte correta Mensura a qualidade do transporte do fornecedor bem como a quantidade de itens em não-conformidade. Existência de produtos equivalente s A condição do medicamento possuir um equivalente tal como um genérico de igual ou menor preço diminui sua criticidade. Flutuabili dade dos preços de fornecim entos Perenidade de preços para fornecimento. Comunic ação ágil Utilização de sistemas ERP e facilidade de comunicação interpessoal. Fonte: Autor (2018) 64 1.2.1 Casa da Qualidade A finalidade da casa da qualidade neste estudo é a de fazer o cruzamento entre esses indicadores com relação à força de seus relacionamentos e suas correlações. O resultado deste cruzamento será o peso de cada indicadores na classificação dos medicamentos. Para isto, foi elaborado um questionário (Apêndice A) que visa colher os dados necessários para a elaboração da casa da qualidade. Ressalta-se que os indicadores da classificação XYZ são considerados requisitos dos produtos e os indicadores da classificação 123 requisitos do cliente com seus fornecedores. Por meio da casa da qualidade, então, serão calculados os pesos relativos de cada indicador da classificação 123 em detrimentos da força das relações destes indicadores com os requisitos do produto. Dessa forma, as perguntas abordadas no questionário foram:  Os requisitos do produto mais importantes;  As forças das relações entre os requisitos do produto e os requisitos do cliente;  As correlações entre os requisitos do cliente; Para mensurar a força da relação entre os dois tipos de requisitos definiu-se uma escala de 1 a 5, na qual as notas 1 e 2 representam relação nula, a nota 3 representa relação fraca, 4 representa relação média e, portanto, a nota 5 representa relação forte. Para correlacionar os requisitos do cliente entre si definiu-se a mesma escala, mas neste caso, as notas representam: 1 (correlação negativa forte), 2 (correlação negativa), 3 (correlação neutra), 4 (correlação positiva) e 5 (correlação positiva forte). Já a importância dos requisitos do produto foi mensurada a partir da opinião das 14 entrevistas avaliadas (Apêndice A). Cada indivíduo escolheu, dentre os seis indicadores, três que consideravam os mais importantes. A partir das respostas, definiu-se o peso a partir da média de escolhas por indicador. Entende-se que para a análise destes indicadores é necessário ter know-how do setor farmacêutico e dos processos que envolvem a gestão de estoque e de fornecimento. Dessa forma, o público que respondeu a pesquisa é aquele que trabalha nos elos da cadeia de suprimentos do setor farmacêutico. Também se aplicou o questionário para 3 alunos do curso de farmácia da Universidade Federal de Ouro Preto para efeito de comparação. Denota-se que as respostas seguiram o mesmo padrão. 65 Os dados obtidos com este questionário foram tabulados de acordo com as diretrizes da casa da qualidade e o resultado dos indicadores para as classificações que mais se destacaram são ilustrados na Figura 22. Figura 21 - casa da qualidade e indicadores selecionados Fonte: Autor (2018) Dessa forma, os indicadores escolhidos para avaliação de estoque de medicamentos foram:  Classificação XYZ: 1. Demanda do medicamento; 2. Severidade da doença tratada; 3. Existência de produtos equivalentes.  Classificação 123: 1. Documentação completa; 2. Armazenagem de transporte correta; 3. Comunicação ágil. 66 Com os indicadores de classificação definidos, a amostra de medicamentos a ser analisada foi definida mediante a Figura 23. Estes dados foram obtidos pelos questionários presentes nos Apêndices B e C. Figura 22 - Amostra de medicamentos que serão classificados Fonte: banco de dados da farmácia (2018) A Tabela 15 descreve sucintamente cada medicamento escolhido. Tabela 15 - Lista de medicamentos Medicamento Resumo Dipirona Medicamento analgésico, antipirético e espasmolítico utilizado no tratamento de dores e febres. Salicetil Medicamento utilizado no alivio de cefaleia, odontalgia e dor de garganta. Utilizado, em geral, para combater a dor e a febre. Ciclo 21 Anticoncepcional. Prevenção de gravidez. Torsilax Medicamento atua nos tratamentos de reumatismos, tal como lombalgia (dor nas costas), artrite e gota (deposição de cristais de ácido úrico nas articulações que causam dor) Ciflogex Atua como anti-inflamatório geral. Venaflon Tratamento de situações que envolvem insuficiência venosa crônica, ou seja, aumenta a velocidade de circulação do sangue para mitigar a insuficiência nos membros inferiores. Alergaliv Utilizado para suavizar sintomas de rinite. Repelente Prevenção de picada de mosquitos. Fonte: Bula dos medicamentos 67 Para análise dos resultados adquiridos pela casa da qualidade foi feita uma consulta à farmácia estudada por meio do questionário (Apêndice B). Para continuidade da pesquisa, algumas considerações para escolha dos medicamentos foram inferidas: 1. As demandas já estão definidas nos documentos, assim como a classificação ABC; 2. A severidade da doença tratada foi questionada e ficou dividida em: a. Alta severidade: Ciclo 21, Torsilax, Venaflon; b. Baixa severidade: Dipirona, Salicetil, Ciflogex, Alegarliv e Repelente; 3. Todos possuem produtos equivalentes no mercado. Neste caso, todos são produtos similares, exceto a dipirona que é um remédio genérico; 4. Apenas o Venaflon, Torsilax e Salicetil possuem mais de um fornecedor; 5. Todos os fornecedores foram classificados com a nota máxima, ou seja, entregam o lote pedido de acordo com as especificações e dentro do prazo; Desta forma, após consenso entre o pesquisador e a fonte da pesquisa, a classificação ficou de acordo com a tabela 16. Tabela 16 - Classificação dos remédios da amostragem MEDICAMENTO CLASSIFICAÇÃO Dipirona AX3 Salicetil AX3 Ciclo 21 BZ3 Torsilax BZ3 Ciflogex CX3 Venaflon CY3 Alergaliv CX3 Repelente CX3 Fonte: Autor (2018) É interessante ressaltar que foi comentado, durante a pesquisa, que o fato de os fornecedores serem pontuais e serem classificados como “ótimos” deve-se ao fato de a farmácia estudada estar localizada em um grande centro urbano e que, além disso, possui diversas indústrias farmacêuticas no seu redor. Em outras localidades do Brasil, que possui dimensões continentais, a classificação dos fornecedores pode ser diferente. 1.2.2 Análise pelo método AHP 68 Uma forma de mitigar o problema central desta monografia, o efeito chicote, é a implementação de uma efetiva gestão de estoques que otimize espaços e reduza desperdícios. Utilizando os principais indicadores definidos pela casa da qualidade, o método AHP será implementado para verificar quais alternativas de solução devem ser priorizadas no momento em que um gestor toma a decisão de otimizar a quantidade de itens em estoque. Desta forma, o problema analisado será gestão de estoques no setor farmacêutico, os indicadores definidos serão os critérios de análise. Quatros alternativas serão definidas com base na teoria da gestão de estoques: A – Implementação de ERP integrados na cadeia de suprimentos; B - Diminuição dos lead-times de entrega; C - Investimento em previsão de demanda; D - Implementação do JIT. O modelo hierárquico, então, é representado como na Figura 24. Figura 23 - modelo AHP para gestão de estoques 69 Fonte: Autor (2018) Após a elaboração do modelo, faz-se o julgamento paritário entre as alternativas com referência a cada critério. A nota de cada julgamento é estabelecida de acordo com a escala de Saaty e define-se as PML’s. Em termos gerais, cada uma das alternativas será julgada em detrimento de outra alternativa tomando como base o critério avaliado em cada caso. Os julgamentos foram avaliados por profissionais da área do setor farmacêutico. O resultado pode ser observado na Tabela 17. O cálculo é feito da seguinte forma (critério “demanda do medicamento”): soma-se o valor total de cada coluna. Por exemplo o cálculo para a coluna A = 1 + 2 + ½ + 2 = 5,5. B = 3,5. C = 7. D = 2,83. Para achar a PML de A, que no caso é 0,19671505, é necessário fazer a soma de cada elemento da linha divido pela respectiva soma da sua coluna denotada acima. Por fim, como é uma média, divide-se pelo número que alternativas que é 4. Então. O cálculo é: [(1/5,5) + ((1/2)/3,5) + (2/7) + ((1/2)/2,83)]/4 = 0,19671505. Tabela 17 - julgamento paritário e cálculo da PML 70 DEMANDA DO MEDICAMENTO A B C D PML’S A 1 1/2 2 1/2 0,19671505 B 2 1 1 1 0,28628724 C 1/2 1 1 1/3 0,15928189 D 2 1 3 1 0,35771581 Severidade da doença tratada A B C D PML’s A 1 2 1 2 0,32497772 B 1/2 1 1/2 2 0,19373886 C 1 2 1 3 0,35622772 D 1/2 1/2 1/3 1 0,1250557 Armazenagem de transporte correta A B C D PML’s A 1 1 1 2 0,28809524 B 1 1 1/2 1 0,2047619 C 1 2 1 2 0,33809524 D 1/2 1 1/2 1 0,16904762 Existência de produtos equivalentes A B C D PML’s A 1 1/2 1 1/2 0,17559524 B 2 1 1 1 0,28869048 C 1 1 1 1 0,24702381 D 2 1 1 1 0,28869048 Documentação completa A B C D PML’s A 1 1 1 1 0,25 B 1 1 1 1 0,25 C 1 1 1 1 0,25 D 1 1 1 1 0,25 Comunicação ágil A B C D PML’s A 1 1/2 1/3 1/2 0,12251984 B 2 1 1/2 1 0,22718254 C 3 2 1 2 0,42311508 D 2 1 1/2 1 0,22718254 Fonte: Autor (2018) 71 A partir da análise da tabela 17 não é possível definir assertivamente qual a alternativa ótima. Dessa forma, a solução mais satisfatória será calculada de acordo com a prioridade global. Para isto, calculamos a prioridade de cada critério com relação ao objetivo global “gestão de estoques no setor farmacêutico” de acordo com as prioridades estipuladas na casa da qualidade como “Relative Weight”. O cálculo foi feito na representatividade percentual de cada critério no todo avaliado na QFD. Por exemplo, para o critério Demanda do medicamento, somou-se o “relative weight” de todos os critérios na casa da qualidade: 17,7+17,7+14,8+14,8+14,8+14,8+20,3 = 85,3. Como o peso da demanda é 17,7. Então 17,7/85,3 = 0,207. Observa-se os resultados na Tabela 18. Tabela 18 - Prioridade dos critérios CRITÉRIO PRIORIDADE Demanda do medicamento 0,207 Severidade da doença tratada 0,207 Armazenagem de transporte correta 0,161 Existência de produtos equivalentes 0,238 Documentação completa 0,151 Comunicação ágil 0,151 Fonte: Autor (2018) Assim, o cálculo da prioridade global de cada alternativa consiste em: PGA = {[PrCr1(OG)*PrA(Cr1)]+[PrCr2(OG)*PrA(Cr2)]+[PrCr3(OG)*PrA(Cr3)]+ [PrCr4(OG)*PrA(Cr4)]+[PrCr5(OG)*PrA(Cr5)]+[PrCr6(OG)*PrA(Cr6)] Onde: PGA = prioridade global da alternativa A; PrCr(OG) = prioridade do critério em relação ao objetivo global (OB); Pr(Cr) = prioridade da alternativa em relação ao critério. Então: PGA = (0,207 72 *0,19671505)+(0,207*0,32497772)+(0,238*0,28809524)+(0,173*0,17559524)+(0,185*0,25) +(0,173*0,12251984) = 0,274381 A Tabela 19 e a Figura 25 mostram os o resultado dos cálculos que foram realizados com o auxílio do Excel. Tabela 19 - prioridades globais de cada alternativa ALTERNATIVAS PRIORIDADES GLOBAIS A 0,252416 B 0,273095 C 0,321576 D 0,267913 Fonte: Autor Figura 24 - Gráfico de barros referente às prioridades globais Fonte: Autor Para analisar a consistência das comparações e deste resultado, aplica-se a última etapa do método AHP, o cálculo do RC (Razão de consistência). Considerando que RC = IC/IR e, segundo a Tabela 12 o IR (Índice Randômico) é igual a 0,9 já que a ordem da matriz é 4, faz- se necessário o cálculo de IC (Índice de consistência). Sabe-se que IC = (λmáx – n)/(n-1). Para este cálculo será necessário multiplicar a matriz dos valores do pareamento referente a cada critério com suas prioridades médias locais. A divide-se cada valor da matriz resultante pelo seu respectivo PML originando o vetor D. O média dos valores resultado consiste no λmáx. Exemplo de cálculo para o critério “demanda do medicamento”. 73 D = [0,83728/ 0,19671505 1,1967/ 0,28628724 0,6632/ 0,15928189 1,5153/ 0,35771581] = [4,256311 4,18012 4,163469 4,235985] λmáx = (4,256311+4,18012+4,163469+4,235985)/4 = 4,208971 IC = (4,208971 – 4)/(4-1) = 0,069657 RC = IC/IR = 0,069657/0,9 = 0,077397 A Tabela 20 mostra os RC’s calculados para todos os critérios. Tabela 20 - Razão de consistência para critérios selecionados CRITÉRIOS RAZÃO DE CONSISTÊNCIA Demanda do medicamento 0,077397 Severidade da doença tratada 0,017014 Armazenagem de transporte correta 0,022477 Existência de produtos equivalentes 0,022534 Documentação completa 0 Comunicação ágil 0,003839 Fonte: Autor (2018) Segundo o método AHP de Saaty (1991), se o RC < 0,1 sugere-se que a razão de consistência é aceitável. Dessa forma, os resultados encontrados nesta aplicação são válidos. Com isso, é possível dizer, segundo a Tabela 19 que a alternativa C ou “Investimento em previsão de demanda” é a melhor alternativa a ser priorizada para melhorar a gestão de estoques no setor farmacêutico mesmo não sendo o indicador com maior peso de acordo com a casa da qualidade. Dessa forma, a próxima etapa do estudo será a simulação do efeito chicote por meio da biblioteca bullwhipgame presente na linguagem R que será implementada pelo software RStudio. 4.2.3 Simulação do efeito chicote A simulação será baseada no indicador que apresentou maior prioridade global: o investimento em previsão de demanda. A simulação será realizada para os um dos medicamentos que apresentaram maior demanda anual: Salicetil e, que dessa forma, é classificado como A na curva ABC. A demanda mensal do mesmo será considerada a demanda anual dividido por 12. 74  Salicetil = 1378/12 = 115 A simulação ocorre da seguinte forma: o indicador demanda será manipulado de acordo com suas características: demanda regular, demanda irregular, demanda com sazonalidade e tendência. O autor da monografia atuará como o “consumidor” e dará as ordens de demanda para o sistema. O fator lead-time de entrega também será mudado, eventualmente, de um para dois dias. A inserção destes valores trará como resultados principais: as ordens de compra de cada elo referentes à demanda, a previsão de demanda, o nível de estoque, o estoque de segurança calculado e a taxa do efeito chicote. Esta taxa tem o valor ideal de “1”. Qualquer variação superior ou inferior a este valor significa uma amplificação ou deflação da demanda ao longo da cadeia. A primeira simulação terá todos os resultados denotados para exemplo. As características que devem ser levadas em consideração estão representadas na Figura 26 e Tabela 21. Os custos de estoque, nestas simulações, será de “1” para estoque em excesso e de “8,83” para falta de estoque (preço do produto). As simulações estão denotadas na Tabela 22. Figura 25 - Indicadores utilizados na simulação 75 Fonte: Marchena (2009) Tabela 21 - Tradução dos indicadores Indicadores Significado Indicadores Significado Back Orders Ordens não preenchidas no tempo atual Net Stock Nível de estoque atual Bullwhip Efeito-chicote Order Ordem de compra Cost Custo Order up to level Ordem calculada pela demanda média no lead-time mais o estoque de segurança Demand Demanda Receive Recebimento Forescast Previsão Safety Stock Estoque de segurança Lead Time Lead Time Demand Média da demanda entre lead-times Fonte: Autor (2018) Tabela 22 - Dados de cada simulação 76 Atributos Simulaç ão 1 Simulaç ão 2 Simulaç ão 3 Simulaçã o 4 Simulaçã o 5 Simulaç ão 6 Simulação 7 Medicamen to Salicetil Salicetil Salicetil Salicetil Salicetil Salicetil Salicetil Tipo Demanda Regular Regular Irregular Irregular Com tendência Com tendência Com sazonalida de Lead-time 1 2 1 2 1 1 1 Nível Serviço 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% Tipo previsão de demanda Média Móvel Média Móvel Média Móvel Suavizaçã o Exponenci al (alfa = 0,2) Suavizaçã o Exponenci al (alfa = 0,2) Média Móvel Suavizaçã o Exponenci al (alfa = 0,2) Custo por produto em estoque 1 1 1 1 1 1 1 Custo for falta de estoque 8,82 8,82 8,82 8,82 8,82 8,82 8,82 Nº interações 15 15 15 15 15 15 15 Fonte: Autor (2018) A partir das diretrizes de cada simulação consolidada, definiu-se as demandas do consumidor que serão utilizadas no software. A Tabela 23 mostra a demanda do consumidor em cada simulação de acordo com as características pré-estabelecidas. Tabela 23 - Demanda do salicetil por interação para cada simulação 77 DEMAND A Simulaçã o 1 Simulaçã o 2 Simulaçã o 3 Simulaçã o 4 Simulaçã o 5 Simulaçã o 6 Simulaçã o 7 1 100 100 100 100 100 100 100 2 100 100 100 100 100 100 100 3 105 105 105 105 105 105 105 4 105 105 0 0 105 105 105 5 110 110 50 50 110 110 110 6 115 115 300 300 105 105 70 7 114 114 0 0 120 120 65 8 110 110 100 100 120 120 60 9 120 120 105 105 132 132 58 10 115 115 250 250 130 130 110 11 113 113 30 30 140 140 105 12 115 115 4 4 145 145 105 13 115 115 0 0 142 142 110 14 117 117 100 100 153 153 104 15 112 112 100 100 155 155 74 Fonte: Autor (2018) Após a simulação no RStudio, foram obtidos diversos resultados. Para simulação 1 estão ressaltadas todas as tabelas geradas para cada elo da cadeia nas Figuras 27, 28, 29, 30 e 31. Para as outras simulações, as Tabelas 24, 25, 26 e 27 denotam os principais resultados divididos pelos indicadores de avaliação. Os critérios de avaliação serão: estoque médio no período, desvio padrão do estoque, bullwhip médio e custo total. O bullwhip médio significa a razão entre a variância das ordens de reabastecimento e a variância da demanda. Dessa forma, os resultados da primeira simulação foram obtidos da seguinte forma: as demandas para simulação 1 denotadas na Tabela 23 foram inseridas como demanda do cliente. A partir destas demandas, software calcula dados como as ordens de reabastecimento, a previsão de demanda, o índice do efeito-chicote, estoque de segurança para todos os elos. A ordem de reabastecimento do varejista é considerada a demanda para o elo subsequente, no caso, o atacadista. A ordem do atacadista é a demanda do distribuidor e a ordem do distribuidor é a demanda do fabricante. Simulação 1 - VAREJISTA Figura 26 - Resultados simulação para varejista 78 Fonte: Autor (2018) Simulação 1 - ATACADISTA Figura 27 - Resultados simulação para atacadista Fonte: Autor (2018) Simulação 1 - DISTRIBUIDOR Figura 28 - Resultados simulação para distribuidor 79 Fonte: Autor (2018) Simulação 1 - FÁBRICA Figura 29 - Resultados simulação para distribuidor Fonte: Autor (2018) Simulação 1 - CUSTOS TOTAIS POR ELO Figura 30 - Resultados: custos totais de falta/excesso de estoque por elo 80 Fonte: Autor (2018) Percebe-se, pela Figura 30 que, de fato, os custos progridem à montante da cadeia de suprimentos e isso, deve-se ao fato da amplificação da demanda e aumento de estoques ao longo da cadeia. Tabela 24 - Indicadores simulados para a média de estoque líquido MÉDIA DE ESTOQUE LÍQUIDO Simulaçã o 1 Simulaçã o 2 Simulaçã o 3 Simulaçã o 4 Simulaçã o 5 Simulaçã o 6 Simulaçã o 7 Varejista 1,82 69 118,6 249,7 -3,9 -3,49 26,48 Atacadista 1,83 107 98,4 249,4 -3,9 -3,17 20,74 Distribuido ra 1,87 343 94,6 699,9 -2,77 -2,7 17,0 Fábrica 1,72 1129 93,3 1339,50 -3,8 -3,99 17,41 Fonte: Autor (2018) Na Tabela 24 percebe-se que o estoque é estável para demanda estáveis, entretanto, quando a demanda varia os estoques aumentam à montante da cadeia. Outro ponto interessante foram os estoques negativos. Este fenômeno ocorreu devido a demanda com tendências de crescimento. Dessa forma, fica evidente que os elos da cadeia não conseguiram prever este fenômeno e não conseguiram atender as demandas dos clientes. Tabela 25 - Indicadores simulados para o desvio padrão no estoque 81 DESVIO PADRÃO DO ESTOQUE Simulaçã o 1 Simulaçã o 2 Simulaçã o 3 Simulaçã o 4 Simulaçã o 5 Simulaçã o 6 Simulaçã o 7 Varejista 4 96,04 127,3 216,2 4,94 4,72 26,70 Atacadista 4,5 383,4 139,1 575,7 5,77 5,12 25,29 Distribuido ra 5,78 1129 171,5 1244,1 8,94 11,85 27,66 Fábrica 7,7 2765 217,9 2665,2 9,62 18,44 29,82 Fonte: Autor (2018) A desvio padrão do estoque mede o quão longe o nível de estoque está de uma média pré- estabelecida. Ficou evidente na Tabela 25 que quanto mais à montante da cadeia, mais difícil é controlar o estoque, ou seja, o desvio padrão é sempre maior neste sentido. Tabela 26 - Indicadores simulados para o valor médio da razão do efeito chicote BULLWHIP MÉDIO Simulaçã o 1 Simulaçã o 2 Simulaçã o 3 Simulaçã o 4 Simulaçã o 5 Simulaçã o 6 Simulaçã o 7 Varejista 1,25 11,15 0,88 1,56 1,23 1,30 0,83 Atacadista 1,24 10,13 1,32 52,29 1,41 1,32 1,15 Distribuido ra 1,28 16,71 1,48 40,68 1,41 1,37 1,15 Fábrica 1,3 15,7 1,53 40,20 1,42 1,33 1,22 Fonte: Autor (2018) O índice bullwhip médio exposto na Tabela 26 mede a dificuldade em alinhar ordens de abastecimento com a previsão de demanda. Os índices são parecidos entre os elos, uma vez que são razões e não demonstram grandeza, mas sim uma relação. Uma grande variação é vista quando a demanda é mais imprevisível, tal como na simulação 4, onde a demanda é irregular e, como o lead-time é 2, o elo deve se planejar para dois períodos, aumentam ainda mais a dificuldade de correlacionar oferta e demanda. 82 Tabela 27 - Indicadores simulados para o custo total CUSTO TOTAL Simulaçã o 1 Simulaçã o 2 Simulaçã o 3 Simulaçã o 4 Simulaçã o 5 Simulaçã o 6 Simulaçã o 7 Varejista 131 1274 3154 4024 573 515 397 Atacadista 141 10411 2746 10160 563 486 311 Distribuido ra 177 28762 4087 23887 557 681 434 Fábrica 251 44193 5573 65024 802 979 551 TOTAL 700 84640 15560 103095 2495 2661 1693 Fonte: Autor (2018) De fato, então, ficou evidenciado que os custos aumentam quando a demanda é difícil de ser prevista e quando o lead-time aumenta. A Tabela 27 prova esta afirmação. Agora, observa-se nas Figuras 32, 33, 34, 35, 36, 37 e 38 a variação, ao longo da cadeia de suprimentos, das ordens de reabastecimento emitidas por cada elo. Figura 31 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 1) Fonte: Autor (2018) 83 Figura 32 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 2) Fonte: Autor (2018) Figura 33 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 3) Fonte: Autor (2018) Figura 34 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 4) Fonte: Autor (2018) 84 Figura 35 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 5) Fonte: Autor (2018) Figura 36 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 6) Fonte: Autor (2018) Figura 37 - Gráfico que denota o efeito-chicote: variação de ordens de compra entre os elos (simulação 7) 85 Fonte: Autor (2018) Em todos os gráficos está ilustrada uma variabilidade de demanda que aumenta a medida que a entidade se afasta do cliente na cadeia de suprimentos. Os gráficos mostram também que as fábricas, elo que é mais impactado pelo efeito-chicote, tenta adequar suas ordens de fabricação ao mercado. Isto conduz à grandes variações na quantidade produzida. No meio fabril esta adequação é muito difícil, porque a todo momento tem de ser adequar os parâmetros de produção, bem como tempos de setup. Além disso, picos de produção deixam o elo sobrecarregado e, também, em alguns momentos com capacidade ociosa. 5. ANÁLISE DOS RESULTADOS A metodologia para a resolução do problema proposta se desdobrou em três principais etapas com diferentes resultados. Estes resultados serão analisados nesta seção da monografia. 5.1 Análise dos parâmetros definidos na Casa da Qualidade A proposta da primeira parte da metodologia é unir requisitos do cliente e requisitos do produto. Para isto foi utilizada a casa da qualidade, afim de mensurar as relações entres estes atributos. O resultado dessas correlações são os indicadores de maior peso para a classificação XYZ e 123 de produtos do setor farmacêutico, mais especificamente, medicamentos. Dessa forma, nesta primeira etapa do método, fez sentido a tripla- classificação ABC-XYZ-123 destes produtos com o intuito de conhecer e avaliar os medicamentos de maior demanda, maior criticidade e com fornecedores mais problemáticos. A priori fez sentido esta pesquisa, uma vez que os indicadores escolhidos para a classificação XYZ se referem a demanda do medicamento, a severidade da doença e a produtos equivalentes. A preocupação com o suprimento do medicamento pode ser essencial e depende da criticidade, principalmente ao levar em consideração a sobrevivência de um indivíduo. Então, o controle da demanda e a existência de produtos equivalentes em caso de falta, de fato, são importantes na classificação do produto. Já para a classificação 123 enfatizou a parte do transporte do material. Funcionários que atuam no setor ressaltam que remédios devem estar bem conservados e nunca podem ser recebidos caso estejam violados. Outro fator importante, são os documentos, atestando procedência, uma vez que um produto fora das normas pode trazer amplas consequências nos locais onde for vendido. 86 5.2 Correlação prática e teórica da alternativa escolhida pelo método AHP O foco da metodologia é criar um funil, no qual entram os materiais mais críticos e de valor agregado e busca-se alternativas para melhorar a gestão de estoques desses materiais. O objetivo desta segunda etapa alinhar os indicadores da etapa anterior como critérios para definição de alternativas. A alternativa que teve maior prioridade, ou seja, que o método indica que traz mais resultado para o problema em questão é o investimento em previsão de demanda. É possível, então, corroborar com os modelos teóricos. Chen et al. (2000) mostrou que o EC depende diretamente da demanda então, aumentar a acuracidade da previsão significa mitigar a amplificação da demanda ao longo da cadeia de suprimentos. O resultado, então, indicou que a metodologia é direcionada aos critérios do efeito-chicote, principalmente nas questões de estoques, custo e demanda. Além disso, os resultados do método AHP mostram “diminuição do lead-time de entrega” como a alternativa com prioridade 2. De fato, o lead-time tem um impacto muito grande na amplificação da demanda e no aumento dos estoques – como será denotado no próximo tópico desta seção de análise. Mas, o fato de a pesquisa ter sido feito na macrorregião de Campinas, com proximidade a São Paulo, que é uma região altamente industrializada com a presença de empresas farmacêuticas, faz com que o lead-time na região sempre seja de 24h. Dessa forma, a prioridade desta alternativa não foi tão alta. 5.3 Análise dos resultados da simulação As simulações foram realizadas com diferentes tipos de demanda e, no caso de duas das sete simulações, o lead-time foi alterado para 48h. Diversos resultados interessantes foram descobertos. A Tabela 28 apresenta um resumo das simulações realizadas: 87 Tabela 28 - Resumo dos principais parâmetros das simulações Simulações Demanda Método de previsçao Simulação 1 Regular Média Móvel Simulação 2 Regular Média Móvel Simulação 3 Irregular Média Móvel Simulação 4 Irregular Suavização Exponencial Simulação 5 c/ tendência Suavização Exponencial Simulação 6 c/ tendência Média Móvel Simulação 7 c/ sazonalidade Suavização Exponencial Fonte: Autor (2018) Um deles foi a questão do estoque. A Figura 39 mostra a média de estoque em cada elo da cadeia de suprimentos do setor farmacêutico em cada simulação. Figura 38 - Níveis de estoque em cada elo da cadeia de suprimentos em cada simulação Simulação 1 Simulação 2 Simulação 3 Simulação 4 Simulação 5 Simulação 6 Simulação 7 -200 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 Níveis de Estoque ao longo da cadeia de suprimentos Fábrica Distribuidora Atacadista Varejista Fonte: Autor (2018) No gráfico da Figura 39 é mostrado que há níveis mínimos de estoque quando a demanda é estável, níveis negativos no caso de uma demanda com tendência crescente, um pequeno aumento em uma demanda com sazonalidade, um aumento substancial na demanda irregular e aumentos muito grandes quando o lead-time foi aumentado. O maior tempo entre os 88 ressuprimentos dificulta alinhar demanda com a oferta e, ao tentar antecipar a demanda existente dentro do lead-time, cada elo aumenta suas ordens de reabastecimento. Isto faz com que o elo a montante crie a ilusão de um aumento de demanda, aumentando assim, a produção. Esta é a demanda fantasma. O excesso de produção vira estoque. Isto pode ser observado nos resultados da simulação 4. Outro fator interessante sobre os estoques é o desvio padrão. Por definição, quanto mais próximo de zero o desvio padrão for, melhor. Neste caso em específico, sempre, sem exceções, o desvio padrão de estoques aumenta à montante da cadeia de suprimentos. Isto é ruim para estas empresas, porque significa que a quantidade de estoque está fora de controle, ou seja, fora de uma média pré-estabelecida. E, como as empresas planejam quantidade estoque e layout, um aumento substancial torna-se inabsorvível e diminuições substanciais significam ociosidade de área e falta de estoque. Por fim, estoque implica em custos operacionais, de manutenção e depreciação. Dessa forma, comparando a Figura 39 com a Figura 40 infere-se que cadeias com maior variabilidade de demanda e maior lead-times tem maior estoque e que, portanto, significam maiores custos dentro das organizações. Figura 39 - Pareto com os custos de cada cadeia de suprimentos simulada Fonte: Autor (2018) Os estoques foram formados devido a variabilidade nas ordens de reabastecimento. A razão das variâncias destas ordens pela variância da demanda resultado no índice bullwhip. No gráfico da Figura 41 é possível observar que o efeito chicote relaciona-se diretamente com o 89 lead-time e, diretamente com a variabilidade da demanda, uma vez que a simulação 4, com LD de 48h e demanda irregular teve os maiores índices. Um índice alto significa que a variância das suas ordens é muito maior que a variância das demandas, ou seja, a empresa está falhando em alinhar as suas compras com as necessidades do cliente. Figura 40 - Comparação dos índices bullwhip Simulação 1 Simulação 2 Simulação 3 Simulação 4 Simulação 5 Simulação 6 Simulação 7 0 10 20 30 40 50 60 Índices Bullwhip Varejista Atacadista Distribuidora Fábrica Fonte: Autor (2018) Por fim, a análise sobre os tipos de previsão de demanda. As simulações 5 e 6 tem os mesmos dados de entrada, exceto pelo tipo de previsão de demanda. A simulação 5 utilizada o método de suavização exponencial e a simulação 6 o método de média móvel. No gráfico da Figura 42 é denotada uma mínima variação na média dos estoques, entretanto, uma variação considerável em termos de custos. O custo da cadeia de suprimentos que utilizou a média móvel foi maior. Uma análise desta em um contexto com maior diversidade de produtos e num período maior de tempo resultaria em grandes ganhos financeiros para a cadeia como um todo. Figura 41 - Comparação dos métodos de previsão de demanda entre as simulações 5 e 6 Comparação tipos de previsão de demanda Fonte: Autor (2018) Por fim, os resultados mostram a ampla gama de oportunidades de melhoria. A otimização destes resultados trás um resultado global, de maior impacto em diversas organizações e, por isso, com impacto financeiro significativo. É por isso que os pesquisadores que atuam nesta área de supply chain ressaltam que uma melhoria na cadeia de suprimentos resulta em vantagens competitivas para toda a rede. Estas vantagens que fazem a diferença, por exemplo, na relação entre preço e custo que é uma das diretrizes principais de barganha para com os clientes. E, quem conquista o cliente, permanece no mercado. 91 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS O resultado desta metodologia implementada e avaliação do efeito-chicote pode ser expandida para qualquer cadeia de suprimentos de qualquer setor de produção. A metodologia obteve sucesso em definir os indicadores de classificação de estoque, definiu alternativas para a otimização do estoque destes produtos classificados e o desdobramento da alternativa de maior prioridade culminou em uma das características principais do efeito- chicote, a demanda. Não apenas o resultado prático foi coerente com a teoria, mas diversas considerações podem ser feitas acerca dos resultados. A primeira consideração refere-se ao impacto do aumento do lead-time de abastecimento na cadeia de suprimentos. O impacto deste fator foi até maior que a mudança nas características da demanda. Neste estudo, a previsão de demanda teve maior prioridade, porque foi analisada a região de Campinas que é altamente cercada por indústrias farmacêuticas. Dessa forma, a farmácia que forneceu os dados trabalha com regime de revisões periódicas do estoque e a entrega das ordens de reabastecimento acontecem praticamente no regime de Just-in-Time. Isso mostra, então, que ainda há espaço para aprofundamento do estudo nesta linha de pesquisa. Uma análise das áreas mais interioranas do Brasil, bem como as regiões Norte e Nordeste trariam um resultado, provavelmente, diferente no qual o lead-time de entrega teria maior prioridade. E, as incertezas geradas pelo aumento deste tempo, amplificam, de certo, a variabilidade da demanda e, consequentemente, o desvio dos estoques em suas respectivas cadeias. Em relação à previsão de demanda, a conclusão que o estudo traz é que a centralização da previsão em uma cadeia de suprimentos, no caso, do setor farmacêutico, pode ser benéfica. Estudos já abordados nesta monografia mostram que é mais eficiente a cadeia ser otimizada como um todo do que cada elo tentar se otimizar isoladamente. Isso ficou evidente na Figura 28. Cada método de previsão utilizado trouxe menores custos para dois elos diferentes. Entretanto, um deles trouxe uma diminuição global de custos maior. Dessa forma, é possível inferir que os menores custos não serão atingidos se cada elo implementar a melhor forma de previsão de demanda para sua organização e sim, se a cadeia implementar o melhor método para o todo. De fato, esta centralização da demanda requer muito investimento. Entretanto, foi provado neste estudo que os custos aumentam gradativamente à montante da cadeia de suprimentos. E, é nesta parte da cadeia que se encontram as corporações com maior poder de investimento: 92 os laboratórios e as grandes farmoquímicas. Considerou-se então que a centralização da previsão dar-se-ia pelo investimento destas empresas nos elos mais à jusante da cadeia, como as distribuidoras e as farmácias. Esse investimento poderia, por exemplo, ser convertido na implementação de um sistema ERP tal como o SAP, que traria informações em tempo real de demanda e estoque dos elos e, permitiria a implementação de outros recursos, tal como o VMI. Apesar da metodologia ter tido sucesso em seu resultado, a etapa das simulações merece uma extensão de pesquisa. Neste caso em específico, formulou-se demandas teóricas baseada na demanda anual do medicamento Salicetil. Para resultados mais próximos da realidade, seria necessário dados reais de cada elo da cadeia de suprimentos, assim como custos de manutenção de estoque mais precisos de acordo com cada instituição. O estudo teve este rumo, porque os dados de demanda e estoque, no setor farmacêutico, são estratégicos. Então houve dificuldade na obtenção destes dados e optou-se, portanto, pela simulação parcial num cenário real. Por fim, a relevância desta pesquisa é também mostrada pela sugestão de mitigação apresentada para os profissionais do setor farmacêutico, mas também profissionais da área de engenharia da produção, em buscar excelência na gestão de estoques e na previsão de demanda. Além disso, mostrou-se que, hoje, a visão de negócios tem de ser macro, ou seja, não só se pode pensar no sucesso da sua empresa, mas também no sucesso do seu fornecedor e do seu cliente. E, este tipo de abordagem, segundo as análises, pode trazer um grande fôlego financeiro e vantagens competitivas. Ainda, pela abrangência da área estudada, sugere-se a continuidade da pesquisa nas seguintes vertentes: 1. Análise do lead-time de abastecimento em diferentes áreas do território brasileiro e análise individual do impacto nas cadeias de suprimento do setor farmacêutico; 2. Simulações com dados reais de todos os elos de uma cadeia de suprimentos deste setor. A partir desta simulação real é possível propor medidas específicas para tal cadeia para mitigar o efeito-chicote; 3. Análise de viabilidade de implantação de uma central de previsão de demanda em uma cadeia de suprimentos do setor. 4. Análise da metodologia apresentada neste estudo em outras cadeias de suprimentos. 93 REFERÊNCIAS ALMEIDA, Paulo Pereira de et al. Aplicação do método AHP-Processo Analítico Hierárquico-à seleção de helicópteros para apoio logístico à exploração e produção de petróleo" offschore". 2002. ALTIPARMAK, Fulya et al. A genetic algorithm approach for multi-objective optimization of supply chain networks. Computers & industrial engineering, v. 51, n. 1, p. 196-215, 2006. ANVISA. 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A primeira classificação refere-se ao fator crítico que a falta do item pode causar, seja pela sua utilidade, processo produtivo ou preço do produto. Já a classificação 123 faz referência à avaliação de fornecedores, ou seja, são indicadores que mensuram a confiabilidade de entrega dos itens pelos fornecedores. Para este estudo, serão considerados os indicadores: Classificação XYZ (Demanda do medicamento; Severidade da doença tratada; Público-alvo; Preço; Disponibilidade no distribuidor; Existência de produtos equivalentes) e para a classificação 123 (lead-time de entrega; qualidade de entrega; Entrega total do pedido; Documentação completa; Armazenagem de transporte correta; Flutuabilidade dos preços de fornecimento; Comunicação ágil) . Para que este estudo seja bem-sucedido, é fundamental a colaboração de vocês, motivo pelo qual entramos em contato. Será usado o questionário, apresentado a seguir, para levantamento das informações, que serão utilizadas, única e exclusivamente para fins acadêmicos, ficando a identidade de sua empresa guardada em sigilo, em todas as publicações que advirem deste trabalho. Quaisquer esclarecimentos necessários, favor entrar em contato pelo e-mail felippe.patutti@gmail.com ou telefone (31)99416-5349. Atenciosamente, Felippe Patutti - Graduando em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Ouro Preto, Professora orientadora: Irce Fernandes G. Guimarães Professora Adjunta do curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Ouro Preto, doutorado na área de 102 Engenharia de Produção e confiabilidade de sistemas, atuando em processos produtivos e pesquisa operacional. http://lattes.cnpq.br/0593899120860770 Por favor, responda as questões abaixo de acordo com sua experiência e conhecimento. O número 1 representa fraca relação ou correlação e o número 5 representa um forte relacionamento. O tempo de resposta é de 5 minutos! ( colocar no inicio com as perguntas). Seção 1 - Sobre indicadores de criticidade do medicamento Selecione os 3 indicadores que, para você, merecem atenção especial no fornecimento de medicamentos. ( ) Preço ( ) Severidade da doença tratada ( ) Público-alvo (adultos, crianças ou idosos) ( ) Disponibilidade do produto no fornecedor ( ) Existência de produtos alternativos para substituição ( ) Demanda do medicamento Seção 2 - Para você, qual a relação da demanda do medicamento com: (1 – fraca relação, 3 – média relação, 5 – forte relação) 1 - E o tempo de entrega do medicamento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 2 - E a qualidade da entrega do medicamento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 3 - E a entrega total do lote pedido do produto? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 4 - E a documentação completa do pedido? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 5 - E a armazenagem de transporte correta? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 6 - E a flutuabilidade dos preços de fornecimento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 7 - E a comunicação ágil entre o fornecedor e o cliente dos remédios? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Seção 3 - Para você, qual a relação da severidade da doença que o medicamento trata com: (1 – fraca relação, 3 – média relação, 5 – forte relação) 103 1 - E o tempo de entrega do medicamento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 2 - E a qualidade da entrega do medicamento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 3 - E a entrega total do lote pedido do produto? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 4 - E a documentação completa do pedido? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 5 - E a armazenagem de transporte correta? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 6 - E a flutuabilidade dos preços de fornecimento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 7 - E a comunicação ágil entre o fornecedor e o cliente dos remédios? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Seção 4 - Para você, qual a relação do público-alvo com: (1 – fraca relação, 3 – média relação, 5 – forte relação) 1 - E o tempo de entrega do medicamento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 2 - E a qualidade da entrega do medicamento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 3 - E a entrega total do lote pedido do produto? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 4 - E a documentação completa do pedido? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 5 - E a armazenagem de transporte correta? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 6 - E a flutuabilidade dos preços de fornecimento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 7 - E a comunicação ágil entre o fornecedor e o cliente dos remédios? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Seção 5 - Para você, qual a relação do preço do medicamento com: (1 – fraca relação, 3 – média relação, 5 – forte relação) 104 1 - E o tempo de entrega do medicamento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 2 - E a qualidade da entrega do medicamento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 3 - E a entrega total do lote pedido do produto? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 4 - E a documentação completa do pedido? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 5 - E a armazenagem de transporte correta? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 6 - E a flutuabilidade dos preços de fornecimento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 7 - E a comunicação ágil entre o fornecedor e o cliente dos remédios? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Seção 6 - Para você, qual a relação da disponibilidade do remédio no distribuidor com: (1 – fraca relação, 3 – média relação, 5 – forte relação) 1 - E o tempo de entrega do medicamento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 2 - E a qualidade da entrega do medicamento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 3 - E a entrega total do lote pedido do produto? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 4 - E a documentação completa do pedido? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 5 - E a armazenagem de transporte correta? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 6 - E a flutuabilidade dos preços de fornecimento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 7 - E a comunicação ágil entre o fornecedor e o cliente dos remédios? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Seção 7 - Para você, qual a relação entre a existência de produtos similares para substituição com: (1 – fraca relação, 3 – média relação, 5 – forte relação) 105 1 - E o tempo de entrega do medicamento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 2 - E a qualidade da entrega do medicamento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 3 - E a entrega total do lote pedido do produto? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 4 - E a documentação completa do pedido? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 5 - E a armazenagem de transporte correta? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 6 - E a flutuabilidade dos preços de fornecimento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 7 - E a comunicação ágil entre o fornecedor e o cliente dos remédios? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Seção 8 - Estamos quase lá! Agora, qual sua opinião sobre a correlação entre os indicadores de fornecedor (1 – fraca relação, 3 – média relação, 5 – forte relação) 1 - Tempo de entrega e qualidade de entrega? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 2 – Tempo de entrega e entrega total do lote pedido? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 3 – Tempo de entrega e documentação completa do pedido? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 4 – Tempo de entrega e armazenagem correta de transporte? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 5 – Tempo de entrega e flutuabilidade dos preços de fornecimento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 6 – Tempo de entrega e comunicação ágil entre fornecedor e clientes? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 7 – Qualidade da entrega e entrega do lote total do pedido? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 8 – Qualidade da entrega e documentação completa do pedido? 106 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 9 – Qualidade da entrega e armazenagem correta de transporte? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 10 – Qualidade da entrega e flutuabilidade dos preços de fornecimento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 11 – Qualidade da entrega e comunicação ágil entre fornecedores e clientes? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 12 – Entrega total do pedido e Documentação completa do pedido? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 13 – Entrega total do pedido e armazenagem de transporte correta? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 14 – Entrega total do pedido e flutuabilidade dos preços de fornecimento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 15 – Entrega total do pedido e comunicação ágil entre fornecedores e clientes? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 16 – Documentação completa e armazenagem de transporte correta? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 17 – Documentação completa e flutuabilidade dos preços de fornecimento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 18 – Documentação completa e comunicação ágil entre fornecedores e clientes? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 19 – Armazenagem de transporte correta e flutuabilidade dos preços de fornecimento? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 20 – Armazenagem de transporte correta e a comunicação ágil entre fornecedores e clientes? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 21 – Flutuabilidade dos preços de fornecimento e comunicação ágil entre clientes e fornecedores? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Seção 9 - Por fim! Qual seu perfil? 107 Perguntamos seu perfil para analisarmos as respostas de acordo com embasamento pessoal, técnico e teórico de cada um. ( ) Farmacêutico ( ) Estudante de farmácia ( ) Trabalho em farmácia Deixe aqui seu comentário, sugestão ou dicas: 108 APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE INFORMAÇÕES INICIAIS SOBRE A FARMÁCIA 1 Na sua farmácia vocês possuem os dados de vendas mensais de cada remédio que vocês vendem? Ou pelo menos de alguns? 2 Vocês fazem algum tipo de previsão de demanda para os remédios para basear as compras dos remédios com os fornecedores? 3 Como funciona esse compra com os fornecedores? São sempre os mesmos lotes com os mesmos fornecedores? Vocês avaliam de alguma maneira a confiabilidade de seus fornecedores? 4 Vocês têm lista de fornecedores por remédio? 5 Vocês têm dados de custo de cada remédio (quanto vocês pagam para o fornecedor)? 6 Vocês classificam de alguma maneira produtos que não podem faltar ou aqueles que, se faltarem, geram grande prejuízo para a farmácia? 109 APÊNDICE C – COLETA DE INFORMAÇÕES ESPECÍFICAS SOBRE OS MEDICAMENTOS ABORDADOS Sobre estes 8 remédios: 1 Quais são os fornecedores? 2 Algum destes você compra de mais de um fornecedor? Se sim, quais? 3 Como você avalia os fornecedores destes medicamentos? Se todos forem relativamente bons, faça uma classificação de 1 à 8, sendo 8 o melhor fornecedor e 1 o pior. (Avaliar, principalmente, sob a ótima do recebimento da documentação completa do medicamento, a armazenagem correta do medicamento e a comunicação com o fornecedor). 4 Você tem o tempo de entrega médio destes remédios depois que o pedido é feito? 5 Estes produtos têm equivalentes? Referência, genéricos ou de marca? 110 Anexo A - LEI Nº 10.742, DE 6 DE OUTUBRO DE 2003 CÂMARA DOS DEPUTADOS Centro de Documentação e Informação LEI Nº 10.742, DE 6 DE OUTUBRO DE 2003 Define normas de regulação para o setor farmacêutico, cria a Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos - CMED e altera a Lei nº 6.360, de 23 de setembro de 1976, e dá outras providências. O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei: Art. 1º Esta Lei estabelece normas de regulação do setor farmacêutico, com a finalidade de promover a assistência farmacêutica à população, por meio de mecanismos que estimulem a oferta de medicamentos e a competitividade do setor. Art. 2º Aplica-se o disposto nesta Lei às empresas produtoras de medicamentos, às farmácias e drogarias, aos representantes, às distribuidoras de medicamentos, e, de igual modo, a quaisquer pessoas jurídicas de direito público ou privado, inclusive associações de entidades ou pessoas, constituídas de fato ou de direito, ainda que temporariamente, com ou sem personalidade jurídica, que, de alguma maneira, atuem no setor farmacêutico. Art. 3º Para efeitos desta Lei, são adotadas as seguintes definições: I - farmácia - estabelecimento de manipulação de drogas magistrais e oficinais, de comércio de drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos, compreendendo o de dispensação e o de atendimento privativo de unidade hospitalar ou de qualquer outra equivalente de assistência médica, nos termos do inciso X do art. 4º da Lei nº 5.991, de 17 de dezembro de 1973; II - drogaria - estabelecimento destinado à dispensação e comércio de drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos em suas embalagens originais, nos termos do inciso XI do art. 4º da Lei nº 5.991, de 1973; 111 III - representante e distribuidor - empresa que exerça direta ou indiretamente o comércio atacadista de drogas, medicamentos em suas embalagens originais, insumos farmacêuticos e de correlatos, nos termos do inciso XVI do art. 4º da Lei nº 5.991, de 1973; IV - medicamento - todo produto farmacêutico, tecnicamente obtido ou elaborado, com finalidade profilática, curativa, paliativa ou para fins de diagnóstico, nos termos do inciso II do art. 4º da Lei nº 5.991, de 1973; e V - empresas produtoras de medicamentos - estabelecimentos industriais que, operando sobre matéria-prima ou produto intermediário, modificam-lhes a natureza, o acabamento, a apresentação ou a finalidade do produto, gerando, por meio desse processo, medicamentos. Parágrafo único. Equiparam-se às empresas produtoras de medicamentos os estabelecimentos importadores de medicamentos de procedência estrangeira que têm registros dos respectivos produtos importados junto à Agência Nacional de Vigilância Sanitária - Anvisa. Art. 4º As empresas produtoras de medicamentos deverão observar, para o ajuste e determinação de seus preços, as regras definidas nesta Lei, a partir de sua publicação, ficando vedado qualquer ajuste em desacordo com esta Lei. § 1º O ajuste de preços de medicamentos será baseado em modelo de teto de preços calculado com base em um índice, em um fator de produtividade e em um fator de ajuste de preços relativos intra-setor e entre setores. § 2º O índice utilizado, para fins do ajuste previsto no § 1º, é o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo - IPCA, calculado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE. § 3º O fator de produtividade, expresso em percentual, é o mecanismo que permite repassar aos consumidores, por meio dos preços dos medicamentos, projeções de ganhos de produtividade das empresas produtoras de medicamentos. § 4º O fator de ajuste de preços relativos, expresso em percentual, é composto de duas parcelas: I - a parcela do fator de ajuste de preços relativos intra-setor, que será calculada com base no poder de mercado, que é determinado, entre outros, pelo poder de monopólio ou oligopólio, na assimetria de informação e nas barreiras à entrada; e II - a parcela do fator de ajuste de preços relativos entre setores, que será calculada com base na variação dos custos dos insumos, desde que tais custos não sejam recuperados pelo cômputo do índice previsto no § 2º deste artigo. § 5º Compete à Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos - CMED, criada pelo art. 5º desta Lei, propor critérios de composição dos fatores a que se refere o § 1º, bem como o grau de desagregação de tais fatores, seja por produto, por mercado relevante ou por grupos de mercados relevantes, a serem reguladas até 31 de dezembro de 2003, na forma do art. 84 da Constituição Federal. 112 § 6º A CMED dará transparência e publicidade aos critérios a que se referem os §§ 1º e 2º deste artigo. § 7º Os ajustes de preços ocorrerão anualmente. § 8º O primeiro ajuste, com base nos critérios estabelecidos nesta Lei, ocorrerá em março de 2004, considerando-se, para efeito desse ajuste: I - o preço fabricante do medicamento em 31 de agosto de 2003; e II - o IPCA acumulado a partir de setembro de 2003, inclusive. § 9º Excepcionalmente, o Conselho de Ministros da CMED poderá autorizar um ajuste positivo de preços ou determinar um ajuste negativo em 31 de agosto de 2003, tendo como referência o preço fabricante em 31 de março de 2003. Art. 5º Fica criada a Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos - CMED, do Conselho de Governo, que tem por objetivos a adoção, implementação e coordenação de atividades relativas à regulação econômica do mercado de medicamentos, voltados a promover a assistência farmacêutica à população, por meio de mecanismos que estimulem a oferta de medicamentos e a competitividade do setor. Parágrafo único. A composição da CMED será definida em ato do Poder Executivo. Art. 6º Compete à CMED, dentre outros atos necessários à consecução dos objetivos a que se destina esta Lei: I - definir diretrizes e procedimentos relativos à regulação econômica do mercado de medicamentos; II - estabelecer critérios para fixação e ajuste de preços de medicamentos; III - definir, com clareza, os critérios para a fixação dos preços dos produtos novos e novas apresentações de medicamentos, nos termos do art. 7º; IV - decidir pela exclusão de grupos, classes, subclasses de medicamentos e produtos farmacêuticos da incidência de critérios de estabelecimento ou ajuste de preços, bem como decidir pela eventual reinclusão de grupos, classes, subclasses de medicamentos e produtos farmacêuticos à incidência de critérios de determinação ou ajuste de preços, nos termos desta Lei; V - estabelecer critérios para fixação de margens de comercialização de medicamentos a serem observados pelos representantes, distribuidores, farmácias e drogarias, inclusive das margens de farmácias voltadas especificamente ao atendimento privativo de unidade hospitalar ou de qualquer outra equivalente de assistência médica; VI - coordenar ações dos órgãos componentes da CMED voltadas à implementação dos objetivos previstos no art. 5º; 113 VII - sugerir a adoção, pelos órgãos competentes, de diretrizes e procedimentos voltados à implementação da política de acesso a medicamentos; VIII - propor a adoção de legislações e regulamentações referentes à regulação econômica do mercado de medicamentos; IX - opinar sobre regulamentações que envolvam tributação de medicamentos; X - assegurar o efetivo repasse aos preços dos medicamentos de qualquer alteração da carga tributária; XI - sugerir a celebração de acordos e convênios internacionais relativos ao setor de medicamentos; XII - monitorar, para os fins desta Lei, o mercado de medicamentos, podendo, para tanto, requisitar informações sobre produção, insumos, matérias-primas, vendas e quaisquer outros dados que julgar necessários ao exercício desta competência, em poder de pessoas de direito público ou privado; XIII - zelar pela proteção dos interesses do consumidor de medicamentos; XIV - decidir sobre a aplicação de penalidades previstas nesta Lei e, relativamente ao mercado de medicamentos, aquelas previstas na Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990, sem prejuízo das competências dos demais órgãos do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor; XV - elaborar seu regimento interno. Art. 7º A partir da publicação desta Lei, os produtos novos e as novas apresentações de medicamentos que venham a ser incluídos na lista de produtos comercializados pela empresa produtora deverão observar, para fins da definição de preços iniciais, os critérios estabelecidos pela CMED. § 1º Para fins do cálculo do preço referido no caput deste artigo, a CMED utilizará as informações fornecidas à Anvisa por ocasião do pedido de registro ou de sua renovação, sem prejuízo de outras que venham a ser por ela solicitadas. § 2º A CMED regulamentará prazos para análises de preços de produtos novos e novas apresentações. Art. 8º O descumprimento de atos emanados pela CMED, no exercício de suas competências de regulação e monitoramento do mercado de medicamentos, bem como o descumprimento de norma prevista nesta Lei, sujeitam-se às sanções administrativas previstas no art. 56 da Lei nº 8.078, de 1990. Parágrafo único. A recusa, omissão, falsidade ou retardamento injustificado de informações ou documentos requeridos nos termos desta Lei ou por ato da CMED, sujeitam- se à multa diária de R$ 10.000,00 (dez mil reais), podendo ser aumentada em até 20 (vinte) vezes, se necessário, para garantir eficácia. 114 Art. 9º Fica extinta a Câmara de Medicamentos, criada pela Lei nº 10.213, de 27 de março de 2001, cujas competências e atribuições são absorvidas pela CMED. Parágrafo único. Os processos, documentos e demais expedientes relativos às competências e atribuições absorvidas pela CMED terão sua tramitação por ela disciplinada. Art. 10. A Lei nº 6.360, de 23 de setembro de 1976, passa a vigorar com as seguintes alterações: "Art. 16. O registro de drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos, dadas as suas características sanitárias, medicamentosas ou profiláticas, curativas, paliativas, ou mesmo para fins de diagnóstico, fica sujeito, além do atendimento das exigências próprias, aos seguintes requisitos específicos: .......................................................................................................................... ...... VII - a apresentação das seguintes informações econômicas: a) o preço do produto praticado pela empresa em outros países; b) o valor de aquisição da substância ativa do produto; c) o custo do tratamento por paciente com o uso do produto; d) o número potencial de pacientes a ser tratado; e) a lista de preço que pretende praticar no mercado interno, com a discriminação de sua carga tributária; f) a discriminação da proposta de comercialização do produto, incluindo os gastos previstos com o esforço de venda e com publicidade e propaganda; g) o preço do produto que sofreu modificação, quando se tratar de mudança de fórmula ou de forma; e h) a relação de todos os produtos substitutos existentes no mercado, acompanhada de seus respectivos preços. § 1º (Revogado como parágrafo único pela Lei nº 6.480, de 1º de dezembro de 1977). § 2º A apresentação das informações constantes do inciso VII poderá ser dispensada, em parte ou no todo, em conformidade com regulamentação específica." (NR) "Art. 22. As drogas, os medicamentos e insumos farmacêuticos que contenham substâncias entorpecentes ou determinem dependência física ou 115 psíquica, estando sujeitos ao controle especial previsto no Decreto-Lei nº 753, de 11 de agosto de 1969, bem como em outros diplomas legais, regulamentos e demais normas pertinentes, e os medicamentos em geral, só serão registrados ou terão seus registros renovados, se, além do atendimento das condições, das exigências e do procedimento estabelecidos nesta Lei e seu regulamento, suas embalagens e sua rotulagem se enquadrarem nos padrões aprovados pelo Ministério da Saúde." (NR) "Art. 23. (Revogado). “Art. 24. Estão isentos de registro os medicamentos novos, destinados exclusivamente a uso experimental, sob controle médico, podendo, inclusive, ser importados mediante expressa autorização do Ministério da Saúde. ....................................................................................................................." (NR) Art. 11. A realização do encontro de contas entre a União e a Petróleo Brasileiro S.A. - Petrobrás, previsto no art. 74 da Lei nº 9.478, de 6 de agosto de 1997, deverá ocorrer até 30 de junho de 2004. Art. 12. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação. Art. 13. Ficam revogados o art. 23 da Lei nº 6.360, de 23 de setembro de 1976, a Lei nº 10.213, de 27 de março de 2001, e a Medida Provisória nº 2.230, de 6 de setembro de 2001. Brasília, 6 de outubro de 2003; 182º da Independência e 115º da República. LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA Márcio Thomaz Bastos Antonio Palocci Filho Humberto Sérgio Costa Lima José Dirceu de Oliveira e Silva